Kalite Yönetimi

Kaan SAKA

TÜİSAG Kurucusu
Admin
Katılım
17 Ara 2010
Mesajlar
3,012
Tepki puanı
3,476
Medeni hal
Evli
Meslek
Uzman (B)
KALİTENİN ARAÇLARI
Uygulama sürecinde problemlerin belirlenmesi ve çözülmesine yönelik bilgi ve veri üretimini
kolaylaştırmak ve sistematik bir biçimde bu bilgi ve verileri değerlendirmek amacına yönelik
olarak tasarlanmış araçlara kalite araçları denir.
4.1. Beyin Fırtınası
Bir grubun uğraştığı konularla ilgili olarak, birçok fikrin ortaya çıkmasının sağlandığı bir düşünce
seansıdır. Grup üyelerinin tam bir serbesti içinde belirli kurallara uyarak bir sorun hakkında fikir
üretmeleri esasına dayanan yöntem yaratıcılığı teşvik etmektedir.
Aşamaları;
 Konu açık ve kesin biçimde belirlenir
 Her üyeye sırayla düşüncesi sorulur
 Her üye sırası geldiğinde tek bir fikir önerir
 Önerilen fikirler herkesin görebileceği bir yere yazılır
 Sırası geldiğinde o an aklına bir fikir gelmeyen üye pas geçer
 Tüm fikirler söyleninceye kadar turlara devam edilir
 Önerilen fikirlere saygı gösterilir, eleştirilmez
Üyeler tarafından açıklanan bu fikirlerin listesi bittiğinde oylamaya geçilir. Oylama iki aşamalıdır.
I. Tur Oylama
 Oylamada her üye eşit oya sahiptir
 Fikirler teker teker oylanır
 Her üye birden fazla fikir için oy kullanabilir
 En az kaç oy alan fikrin önemli olacağına karar verilir
Oylama sonunda fikirler aldıkları oy sayısına göre yeniden bir liste halinde düzenlenir.
II. Tur Oylama
 Her üyenin sadece bir oy kullanma hakkı vardır
30
 Her üye en çok beğendiği fikre oyunu kullanır
 En fazla oy alan fikir grupça benimsenir
Bir beyin fırtınası seansının en çok iki saati geçmemesine dikkat edilir. Beyin fırtınası oturumları
esnasında bazen bir düşünme safhası olan ne- neden- ne zaman- nerede– nasıl- kim sorularına
üyeler tarafından sistematik şekilde cevap aranmasını hedefleyen oturumlarda yapılabilir. 5N 1K
yöntemi özellikle fikir üretilmesi gereken yaratıcılık seanslarında ve zaman zaman da çözüm
önerilerinin düzene sokulmasında çok sık kullanılmaktadır.
4.2. Akış Diyagramları
Bir ürünün ve/veya bir prosesin oluşumunda takip edilen adımların uç uca eklenmesi ile ürünlerin
ve/veya proseslerin oluşum öykülerinin oluşturulmasına yarayan bir kalite aracıdır. Sistemin
anlaşılırlığını sergileyen akış diyagramları problemlerin çözümüne yönelik çalışmalarda ilk
başvurulan araçlardandır.
Akış diyagramını oluşturmanın adımları:
 İşe büyük resim ile başla
 Mevcut prosesi gözle
 Proses adımlarını kaydet
 Adımların sırasını düzenle
 Akış diyagramını çiz
H
E
Başla/Bitir
Proses Adımı
Karar
Bağlantı Elemanı
(Belirli bir adımı akış diyagramının bir
başka sayfası yada parçasıyla bağlar.
Karışıklığı önlemek için harf atanır)
Ölçüm
(Proses içi ölçümlerin olduğu
yeri gösterir.)
31
Akış diyagramı geliştirilirken, bunun nasıl kullanılacağının ve kullanıcıları tarafından ihtiyaç
duyulacak bilginin tipi ve miktarının göz önüne alınması gerekir. Bunlar dahil edilmesi gerekli
detayların seviyesinin tespit edilmesinde yardımcı olacaktır.
 Makro Düzey: Prosesteki önemli ve kapsamlı aktivitelerin sırasını göstermeye yönelik olarak
kullanılır. Özellikle üst yönetim tarafından kullanılır ve en fazla 6 adımdan oluşur.
 Mini Düzey: Makro düzey ve mini düzeyin detayları arasında yer alır. Makro düzeyin tek bir
parçasına odaklanır.
 Mikro Düzey: Her bir faaliyet yada kararı dokümante ederek prosesin belirli bir bölümünün
detaylandırıldığı durumdur. Belirli bir görevin nasıl yapılacağının tarif edilmesinde kullanılır.
Bir akış diyagramı proseste gerçekleştirilmesi gereken adımları gösterir. Prosesi görselleştirerek,
prosesin darboğaza girdiği veya verimsiz olduğu alanların tespit edilmesine yardımcı olur.
Örneğin, bir araştırmanın sizin daima hamburgerle birlikte patates kızartması ve içecek istediğinizi
tespit etmiş olduğunu varsayın. Patates kızartması ve içeceği dahil eden bir paket menü sipariş
vererek prosesinizin verimini artırmaya karar verdiniz. Aşağıdaki geliştirilmiş akım şemasında
görüleceği üzere iki karar ve sipariş adımını atlayarak sipariş prosesinizi verimini artırmanız
mümkün olacaktır.
Günün planını oluştur
Günün planını yaz
Günün planını dağıt
Başla
Bitir
MAKRO
Başla
Günün Planını
Kabataslak Oluştur
Onaylandı mı?
Daha düzgün yaz
Bitir
Onaylat
E
H
Bilgisayarı Aç
Microsoft Word’u
Başlat
Günün planını yaz
Düzeltme var mı?
Günün planını bastır
Düzeltmeleri
yap
E
H
MİNİ
MICRO
32
Yapısal/Yayılım Akış Diyagramı (Deployment Flowchart): Gerçek süreç akışını ve her adımla
ilgili kişileri ve grupları gösterir. Bu tip bir şema kişilerin süreç akışında nerede olduklarını ve
süreç boyunca birbirleri ile olan ilişkilerini gösterir.
Değer/Fırsat Akış Diyagramı: Bu diyagram değer katanla maliyetli olan faaliyetleri birbirinden
ayırır. Katma değer yaratan adımlar ürünün veya hizmetin yapılmasında mutlaka yapılması
gereken adımlardır. Ürün veya hizmetler bu adımlar olmazsa yapılamaz. Sadece maliyetli olan
adımlar ürünün veya hizmetin yapılmasında gerekli olmayan adımlardır. bir şeyin yanlış gidebilme
ihtimali üzerine yada geçmişte yanlış gitmiş olması üzerine konulan adımlardır.
Kasiyere yaklaş
Burger siparişi ver
Patates
Kızartması?
İçecek?
Ödemeyi yap
Patates Kızartması
siparişi ver
İçecek siparişi ver
Standart Proses
Kasiyere yaklaş
Burger Menü
siparişi ver
Ödemeyi yap
İyileştirilmiş Proses
E
E
H
H
33
4.3. Çetele Diyagramları
İş yoğunluğu bakımından çok yüklü işletmelerde eğer verileri toplamada uygun bir yöntem
kullanılmazsa, bu veriler proses içinde kolaylıkla kaybolabilir ve çalışanların proses üzerinde
yaptıkları müdahaleler verimli olmaktan çıkar. Bunun için çalışanların, işletmedeki operasyonlar
sırasında verilerin nasıl toplandığını çok iyi bilmeleri ve özümsemeleri gerekmektedir. Veri
toplama ve toplanan bu verileri işler hale sokmak en basit operasyon adımı için bile büyük önem
taşır.
Veri toplama formu, veri toplama ve kaydetmek için bir şablondur. Uygun bir metotla veri
toplamayı destekler ve analiz kolaylaşır. Bir çetele diyagramı tablo formatında olup bugüne kadar
basitliği ve ifade yeteneği ile özellikle ön plana çıkmış bir veri toplama aracıdır. Bu araç yardımıyla
operasyon adımları hakkında kısa, net ve öz veri toplama imkanı doğar.
34
Bir çetele diyagramı hazırlarken, bunu hazırlayan kişinin unutmaması gereken en önemli nokta
verilerin bir karara varmak amacıyla toplandığıdır. Veriler tek başlarına hamdır ve koordine
edilmemiştir. Bu şekildeki veriler hiçbir işe yaramaz. Ancak, veriler karar verebilme amacı
güdülerek organize edilir ve gruplandırılırsa o zaman işe yarar hale gelirler. Bunun için de çetele
diyagramı hem veri toplamada kolaylık sağlayacak şekilde hem de mümkünse bir bakışta proseste
nelerin olup bittiğin gözler önüne serecek şekilde dizayn edilmelidir.
10 12 11 13
12 13 14 11
13 12 13 12
12 10 12 13
14 11 11 14
15 10 11 12
13 14 12 15 10 11 12 13 14 15
Çetele diyagramı bir üretim sırasında nitel ve nicel verilerin toplanması için kullanılan etkili bir
vasıtadır. Bir çalışmada (vardiyası saati, günü, haftası gibi) söz konusu süreçte hangi tip
gelişmelerin yaşandığını gösterebilir. Bu bilgi, verilerin kolayca analiz edilmelerini sağlar. Aynı
zamanda hangi konunun araştırılması gerektiğine dair kararın verilmesine de katkı sağlar.
Veri toplamanın amaçları;
 Mevcut durum hakkında bilgi sahibi olmak
Ürün Adı: 1/1 Gül reçeli
Muayene Edilen Ürün Miktarı: 10.000
Tarih: 27.06.1998
Muayene Görevlisi: U.U
H atalar
Çetele
Toplam
Açık
//// ///
8
Kullanım Tarihi
Geç.
//// //// //
12
Bozuk
//// //// //// //
17
Paslı
////
4
Bombaj
//// /
6
TOPLAM HATA
47
35
 Problemleri ortaya çıkarmak
 Problemlerin nedenlerini araştırmak
 Çalışma şartlarını iyileştirmek
 İyileştirme sonrası ile ilk durumu karşılaştırabilmek
 Oylama yaparken gerçekçi kararlar alabilmek
Uyulması gereken kurallar
 Veri toplamadaki özel amacı belirtiniz (soruları belirtiniz)
 Amaca ulaşmak için gereken veriyi tanımlayınız (soruları sorun)
 Verilerin nasıl ve kimin tarafından analiz edileceğini belirtiniz (istatistiksel araçlar)
 Verileri kaydetmek için bir form hazırlayınız (Verileri kimin, nerede, ne zaman ve nasıl
topladığı hakkında bilgilerin kaydedileceği yerleri belirtiniz)
 Bazı verileri toplayarak ve kaydederek formu önceden deneyiniz
 Gerekiyorsa formu gözden geçirin ve yenileyin
4.4. Pareto Diyagramı
İtalyan ekonomi uzmanı V. Pareto, 1897 yılında gelir dağılımının eşit olmadığını gösteren bir
formül geliştirmiştir. Benzer bir teori 1907’de Amerikan iktisatçısı M.C. Lorenz tarafından da
grafik olarak ortaya konmuştur. Her iki meslektaş, gelirin çok büyük bir diliminin (%80), küçük bir
azınlık (%20) tarafından sahiplenildiğine dikkat çekmişlerdir. Bu hipotezi Juran, Kalite Kontrol
alanına uygulayarak problemlerin sınıflandırılmasında “hayati azınlık” ve “önemsiz çoğunluk”
kavramlarını getirmiştir. “Hayati azınlık” (vital few), sayıca az, fakat önemce büyük etmenlerden
oluşur. “Önemsiz çoğunluk” (trivial many) ise sayıca çok olmalarına rağmen etkileri fazla olmayan
faktörleri barındırır. Juran, hayatın geneline uygulanabilecek bu kurala Pareto Prensibi adını
vermiştir. Bu prensibe göre uygunsuzlukların çok büyük bölümü belli birkaç sebebe dayanmakta ve
bu sebeplerin tespiti, sorunların giderilmesinde kilit rol oynamaktadır. 80/20 kuralı olarak ta bilinen
Pareto Prensibine göre sorunların %80’i olası sebeplerin %20’si tarafından oluşmaktadır.
Pareto Diyagramı, problem çözme çalışmasının başlangıç noktasını seçmek veya bir problemin
nedenini belirlemek için, problem yada koşulların tümünün göreli önemini göstermek amacıyla
kullanılan grafiksel bir araç olup, oluşturulmasında aşağıdaki işlem sırası talip edilir:
 İncelenecek problemlerin cinsi, toplanacak bilgiler ve bunların sınıflandırma şekli belirlenir.
Bilgi toplama metodu ve süresine karar verilir.
36
 Veriler, problem tiplerine göre sınıflandırılmış bir çetele tablosu üzerine işlenir. Her sınıfa
ait toplamlar ve yüzdeleri belirtilir. Seçilmiş sınıfların dışında kalan problemler, en son grup
olarak “diğerleri” hanesine işlenir.
 Dikey eksenin toplamları ve yüzdelerini, yatay eksenin de grupları gösterdiği bir çubuk
diyagramı oluşturulur.
 İlk çubuğun sağ üst köşesinden başlayarak kümülatif toplamları gösteren Pareto eğrisi çizilir.
Asıl amacı hayati problemleri ve sebeplerini ortaya çıkarmak olan Pareto Analizinde aşağıdaki
noktalara dikkat edilmelidir:
 Değişik sınıflandırmalara gidip farklı Pareto diyagramları denenmelidir.
 “Diğerleri” sınıfının yüzdesi küçük olmalıdır. Aksi takdirde sınıflandırmanın düzgün
yapılmadığı anlaşılır.
 Verilere mali anlamlar yükleyerek dikey eksene bu değerleri taşımak daha isabetli sonuçlar
verir.
 Herhangi bir problem -etkisi küçük de olsa- eğer çabuk ve kolayca çözüme
kavuşturulabiliyorsa, öncelik ona tahsis edilmelidir.
Pareto analizinin adımları;
1. Adım: Kontrol tablosuna belirli bir zaman aralığında ortaya çıkan hatalar işaretlernir ve toplamı
alınır.
AYLAR
Hata Türü 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10 11-12 Toplam
A ///// ///// ///// // ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// 50
B 40
C 110
D 175
E 25
F 100
Toplam 500
2. Adım: Hatlar tekrar sayılarına göre büyükten küçüğe sıralanır.
Hata Türü Hata Sayısı Hata Yüzdesi (%) Kümülatif Hata Yüzdesi (%)
D 175 35 35
C 110 22 57
F 100 20 77
A 50 10 87
B 40 8 95
E 25 5 100
500 100
37
3. Adım: Hata sayılarının yüzdesi hesaplanır ve “hata yüzdesi” hanesine yazılır.
4. Adım: Hata yüzdeleri yukarıdan aşağıya toplanarak “kümülatif hata yüzdesi” hanesine yazılır.
5. Adım: Pareto grafiği çizilir.
6. Adım: Hataların %80’inin D, C ve F hatalarından ileri geldiği anlaşılır. Buna göre iyileştirmeye
öncelikle bu hatalardan başlanmalıdır.
HATA
D C F A B E
HATA SAYISI
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Yüzde (%)
100
80
60
40
20
25 0 50 40
110 100
175
4.5. Sebep- Sonuç (Ishikawa, Balık Kılçığı) Diyagramı:
Problemin ortaya çıkmasında etkili olan sebepleri bulmaya yarayan etkili ve oldukça kullanışlı bir
yöntemdir. Bu diyagramda problem üzerinde etkili olabilecek tüm sebepler ve aralarındaki ilişkiler
açık bir şekilde gösterilir. Böyle bir çalışma probleme nasıl yaklaşılacağını sistematik bir şekilde
açıklayabildiği için, probleme çözüm bulmak kolaylaşır.
Pareto Analizi ve Balık Kılçığı Diyagramının birlikte kullanılması, genellikle pratikte tercih edilen
metottur. Önce “hayati” karakteristikler Pareto Analizi kullanılarak keşfedilir. Daha sonra ise
Sebep-Sonuç Diyagramı ile bu karakteristiğe etki eden faktörler açığa çıkarılır.
Sebep- Sonuç Diyagramı oluşturulmasında izlenecek adımlar;
1. Adım: Soldan sağa doğru ana çizgi çizilir ve okun ucuna kalite problemi yazılır.
Kalite Problemi
38
2.Adım: 6 M (Man, Machine, Material, Management, Medium, Method) adı verilen ana sebepler
ana çizgi üzerinde belirtilir. (Beyin fırtınası uygulanarak daha uygun olanları bulunabilir.
Başlıkların mantıklı olması önemlidir)
3. Adım: Ana sebeplerden hangilerinin üzerinde çalışılacağına karar verilir.
4. Adım: Ana sebeplere etki eden faktörlerin belirlenmesine geçilir.
 Problem için ana sebepler tek tek gözden geçirilir ve beyin fırtınası oturumu başlatılır.
 Üyelerden sırasıyla düşünceleri alınır. 5N1K uygulanır. (Bu niçin oldu? Buna ne sebep
oldu?)
 Her üye düşüncesinin hangi ana sebep grubuna girdiğini belirtir.
 Üyeler tarafından ileri sürülen nedenler ana sebeplerin alt sebepleri olarak kılçığın tali
dallarına eklenebilir.
 Beyin fırtınası her üye pas deyinceye kadar devam eder.
5. Adım: En önemli problemleri bulabilmek için oylama yapılır. En fazla oy alan faktörler daire
içine alınarak önem sırasına göre numaralandırılır.
Kalite Problemi
İnsan Malzeme Metot
Makine Çevre Yönetim
Kalite Problemi
Malzeme Metot
Makine İnsan
Kalite Problemi
Malzeme Metot
Makine İnsan
39
“Bulanık Çay“ problemi ile ilgili sebep-sonuç diyagramı aşağıda verilmiştir.
4.6. Histogram:
Tüm tekrarlanan olayların bir değişkenliği vardır. Doğanın kendinde olan bu varyasyonun bir
sonucu olarak herhangi bir örnekteki iki ölçüm tamamen birbirinin aynısı olmaz (Birimler aynı
makinede, aynı operatör tarafından üretilmiş olsalar bile, ölçüm değerlerinde az çok bir farklılık
vardır). Histogram frekansları gösteren kolon grafikler olup, ölçüm değerlerinin birbirine ne kadar
yakın yada birbirinden ne kadar farklı olduğunu göstermekte kullanılmaktadır. Histogramları
oluşturan dikdörtgenlerin taban genişlikleri sınıfa aralıklarına eşit, alanları ise frekansları ile doğru
orantılıdır.
Histogramlar genellikle bir olayın oluş sıklığını göstermek ve belirlenen zaman aralığında
tanımlanan problemin daha sık meydana gelip gelmediğini hesaplamak ve ortaya çıkan dağılımın
şeklini bilinen bir dağılım ile karşılaştırmak amacıyla kullanılmaktadır. Her histogram yalnızca bir
tek özelliği ölçmektedir. Aynı özelliğe ait zaman içinde birden fazla histogram yapılmak suretiyle
olay izlenebilir.
Histogramı çizebilmek için yatay eksene toplanan değerleri sınıflandırarak yazmak gerekmektedir.
Her sınıfa düşen frekans sayısı da düşey eksende gösterilmelidir. Gerçeği yansıtabilmek için en az
50 veri ile çalışılması tavsiye edilmektedir.
Kalite Problemi
Malzeme Metot
Makine İnsan
1
3 2
Bulanık Çay
İnsan Malzeme Metot
Makine Çevre Yönetim
Demleme
Şekli
Demleme
Süresi
Çay
Süzgeç
Su
Şeker
Motivasyon
Tecrübe
Eğitim
Kalite Bilinci
Kar Amaçlılık
Temizlik Müşteri
Sıcaklık
Havalandırma
Nem
Aydınlatma
Ocak
Çaydanlık
Fincan
40
1. Adım: Veriler temin edilir.
35 34 46 31 42 39 39 36 43
40 32 38 31 41 44 32 39 45
33 46 38 34 41 43 35 39 41
31 34 43 37 35 38 39 37 46
2. Adım: Veriler küçükten büyüğe sıralanır.
31 31 31 32 32 33 34 34 34
35 35 35 36 37 37 38 38 38
39 39 39 39 39 40 41 41 41
42 43 43 43 44 45 46 46 46
3. Adım: Veri büyüklüğü tespit edilir. N=36
4. Adım: Sınıf Aralığı (R) tespit edilir.
R  maxmin  46  31  15
5. Adım: Sınıf Sayısı (K) belirlenir.
K  N  36  6
6. Adım: Sınıf Aralığı (S) hesaplanır.
15 2.5 3
6
S R
K
   
7. Adım: 1. sınıfın alt sınırı bulunur.
1. sınıf Alt Sınır  Minimum Değer-0.5=31-0.5=30.5
8. Adım: 1. sınıfın üst sınırı bulunur.
1. sınıf 1. sınıf Üst Sınır  Alt Sınır +S=30.5+3=33.5
9. Adım: Her sınıfın orta noktası bulunur.
1. Sınıfın Orta Noktası= 30.5 33.5 32
2


10. Adım: Tüm sınıflar belirlendikten sonra frekans tablosu oluşturulur.
Sınıf Sınıf Orta Noktası Frekans
30.5-33.5 32 6
33.5-36.5 35 7
36.5-39.5 38 10
39.5-42.5 41 5
42.5-45.5 44 5
45.5-48.5 47 3
11. Adım: Yatay eksende sınıflar düşey eksende ise frekanslar olmak üzere histogram çizilir.
41
0
2
4
6
8
10
12
30.5-33.5 33.5-36.5 36.5-39.5 39.5-42.5 42.5-45.5 45.5-48.5
Sınıf Aralıkları
Frekans
Histogramın yorumlanması:
1. Verilerin konumu ve dağılımı: Bu bilgi prosesin nasıl işlediğini görmekte yardımcı olur.
A- Verilerin çoğu çok az bir değişkenlikle hedef değer üzerinde
B- Bazı veriler hedefte olmasına rağmen, diğerleri hedeften uzakta yayılmış
C- Verilerin çoğu birbirine yakın olmasına rağmen, hedef değerden önemli ölçüde uzakta
konumlanmış
D- Veriler hedef değerde yer almadığı gibi, aynı zamanda geniş bir değişkenliğe sahip
2. Spesifikasyon Limitleri: Ürün veya hizmetlerimizin spesifikasyon limitleri içerisinde yer alıp
almadığını bir başka ifade ile proses yeteneğini gösterir.
Hedef
A
Hedef
B
Hedef
C
Hedef
D
Alt Hedef
Spesifikasyon
Limiti
Üst
Spesifikasyon
Limiti
Alt Hedef
Spesifikasyon
Limiti
Üst
Spesifikasyon
Limiti
A B
Tolerans Aralığı
Değişim Aralığı
42
A- Alınan ölçüm değerlerindeki sapma, izin verilen sapma miktarından daha dar ve dengeli.
Dağılımın merkezliği normal. Bu durumda prosesteki küçük değişmeler nedeniyle ıskarta riski
çok az.
B- Dağılımın ortalaması Alt Spesifikasyon Limitine doğru oldukça kaymıştır. Taralı bölgedeki
ürünler kusurludur. Tezgah ve ölçme aletlerinin ayarları kontrol edilmelidir.
4.7. Dağılım (Serpilme) Diyagramları:
Problemin nedeni ve problemi tanımlamakta kullanılan büyüklükler ölçülebilir nitelik taşıyorlar
ise, bu durumda dağılım diyagramları oluşturarak ilişkiyi belirlemek mümkündür. Dağılım
diyagramları, herhangi bir değişkenin bir diğeri ile ne derece ilişkili olduğunu saptamak için
değişkenlerden birisini değiştirerek diğerindeki değişimi gözlemlemek amacıyla kullanılır.
Kalite iyileştirmede kullanılan dağılım diyagramları:
 Bir kalite karakteristiği ile ona etki eden faktör arasındaki
 Birbirine bağımlı iki kalite karakteristiği arasındaki
 Bir kalite karakteristiğini etkileyen birbiriyle ilişkili iki faktör arasındaki bağıntıyı bulmaya
yarar.
Kalite özellikleri arasındaki ilişkiler bilinirse, bu özelliklerden biri kontrol altına alındığında
diğerinin de kontrol altına alınması mümkün olur. Kalite özellikleri arasındaki potansiyel ilişki
bilinmezse, prosesin kontrol altına alınması maksadıyla bir özellikte yapılan ayarlama diğer
özelliğin kontrolden çıkmasına neden olur.
Bir dağılım/ serpilme diyagramı şu adımlara uyularak hazırlanmalıdır :
• Bağıntısı incelenecek değişkenler, (x,y) veri çiftleri halinde bir tabloya kaydedilmelidir. En az 30
değer çifti alınması tavsiye edilir.
• Değerlerin alt ve üst sınırları tespit edilerek diyagram x,y eksenleri oluşturulur. Alışılagelmiş
uygulamada x ekseni bağımsız değişkeni (etki eden faktör), y ekseni bağımlı değişkeni (kalite
karakteristiği) temsil eder.
• (x,y) veri çiftleri diyagrama noktalar halinde işaretlenir.
43
Korelasyon Derecesi:
Yok Düşük Yüksek Mükemmel
Korelasyon Tipi
Pozitif Negatif U veya S Biçimli Eğri Kısmi Lineer
Yukarıdaki süreçte ilgilenilen değişkenlere ilişkin gözlem değerlerinin oluşturduğu veriye
dayanarak, ilişkinin matematiksel biçimi (regresyon eğrisi) elde edilir. Bu sürecin devamında
veriden elde edilen regresyon eğrisine dayanarak bazı varsayımlar altında, gerçek regresyon
eğrisine ilişkin istatistiksel çıkarsamalar yapılır
4.8. Kontrol Grafikleri:
Bir üretim sürecinde üretilen her ürünün kalite özellikleri ile ilgili olarak değişkenlik göstermesi
doğaldır. Kaliteyle ilgili özelliklerde meydana gelen değişmeler tesadüfi değişmeler ve
belirlenebilir değişmeler olmak üzere iki gruba ayrılmakta olup, tesadüfi değişmeler prosesin
doğasında bulunan değişmelerdir. Genellikle toplam değişme içerisindeki payı oldukça küçük olan
bu değişkenlik kaçınılmazdır ve kabul edilebilir düzeydedir. Öte yandan, işçi, makine ve
malzemeler arasındaki farklılıktan kaynaklanan belirlenebilir değişmeler daha önemli olup, bu
değişmelere yol açan etkenlerin tespit edilip düzeltilmesi kalite kontrolün ana amaçlarındandır.
Sadece tesadüfi etkenlerden kaynaklanan değişmeler olması durumunda proses istatistiksel
anlamda kontrol altında, belirlenebilir etkenlerden kaynaklanan değişmeler olması durumunda ise
proses kontrol dışındadır.
44
Üretimden belirli ve eşit zaman aralıklarında alınan örneklerden elde edilen ölçüm değerlerinin
zaman içerisindeki değişimlerinin gösterildiği grafiklere kontrol grafikleri adı verilir. Kontrol
grafikleri belirlenebilir nedenlerden kaynaklanan değişmelerin tespit edilmesini sağlayarak,
düzeltilmesine imkan tanıyan etkili bir İPK aracıdır.
Bir kontrol grafiği esas olarak üç çizgiden oluşur. Bunlar; alt kontrol sınır limiti (AKL), üst kontrol
sınır limiti (ÜKL) ve orta değer (OÇ) çizgisidir. Kalite özelliğinin ortalama değeri aynı zamanda
hedeflenen değer olarak ta ifade edilen orta çizgi ile temsil edilir. Kontrol grafiğine işlenen noktalar
kontrol sınırları arasında kalacak şekilde uzayıp gidiyorsa prosesin kontrol altında olduğu farz
edilir ve herhangi bir müdahaleye ihtiyaç duyulmaz.
Eğer ilgilenilen kalite özelliği ölçülebilir özellikte ise, bu durumda merkezi eğilim ölçülerinden
aritmetik ortalama, dağılma ölçülerinden ise değişim aralığı ve standart sapma kullanılır. Merkezi
eğilim ve dağılma için kontrol grafikleri “Değişkenler İçin Kontrol Grafikleri” olarak adlandırılır.
Kalite özelliğinin sürekli ve sayısal olarak ölçülememesi, yani kusur sayısı gibi belli bir olayın
gözlem sayısına dayanması durumunda kullanılan kontrol grafiklerine ise “Özellikler İçin Kontrol
Grafikleri” adı verilir.
Upper Control Limit
Center Line
Lower Control Limit
Sample Number or Time
Sample Quality Characteristic
Observed Values
45
5. YÖNETİM ARAÇLARI
Yöneticiler ve operatif düzeyde çalışanlar tarafından araştırma ve problem çözme sürecinde
yaratıcılıklarını ve becerilerini konu üzerinde yoğunlaştırmak, yeni fikirler üretmek ve yeni çözüm
yolları bulmak için kullanılan araçlardır. 7Y olarak adlandırılan yönetim araçları, özellikle ürünkalite
geliştirme ve tasarım evresinde yani sayısal verilerin söz konusu olmadığı ortamda kullanılır.
5.1. Afinite/Yakınlık Diyagramı
Yönetim ve planlama aracı olarak karmaşık, açık, ilgisiz fikirlerin, işlerin veya bunlara ait verilerin
anlamlı gruplar altında toplanmasına yönelik olarak kullanılır. Genellikle beyin fırtınası sonrası
ortaya çıkan fikirleri gruplandırmak amacıyla kullanılır.
Adımları
1. Doğru takım oluşturulur.
 4-6 kişi
 Değişik bakış açıları
 Yaratıcı, açık-fikirli insanlar
2. Ele alınacak konu belirlenir.
 Geniş kapsamlı, yansız cümle
 Açıkça ifade edilmeli, iyi anlaşılmalı
3. Fikirler yaratılır ve kaydedilir.
 Beyin fırtınası yaklaşımı izlenir
 Her fikir kartlar üzerine kaydedilir
 Tek bir kelimeden oluşan kart olmaz
4. Tamamlanan kartlar gelişigüzel bir şekilde ortaya serilir.
 Duvara, masaya v.b.
5. Kartlar ilgili gruplara ayrılır.
 Sessizlik içinde
 Düşünülür, hareket edilir; seyredip, uzun uzadıya düşünülmez
 Çabuk süreç
 Eğer anlaşmazlık olursa, kartlar, istenen yere taşınır, tartışılmaz
 Dikey sütunlar
 5-10 grup
 Sadece açıklığa kavuşturmak için tartışılır.
46
6. Başlık kartları yaratılır.
 Kısa, öz, tam
 Tek kelimeli başlık olmaz
 Tek başına bir anlam ifade etmeli
 İsim ve yüklem içermeli
 Altındaki bütün fikirlerin ana bağını yakalamalı
 Her grubun başına yerleştirilir
 Ana konular alt başlıklara dönüştürülür.
7. Biten yakınlık diyagramı çizilir.
 Başlıkları, alt başlıkları ve altındaki bütün kartları birleştiren çizgiler çizilir.
 Takım gözden geçirir.
 Önemli ‘takım-dışı üyeler’ gözden geçirir.
Başlık
Fikir
Fikir
Fikir
Başlık
Fikir
Fikir
Fikir
Başlık
Fikir
Fikir
Fikir
Ana Başlık
Başarılı bir eğitim sistemi nasıl
olmalı?
Değişik eğitim türleri
tanımlanmış olmalı (1)
Eğitim süreleri tanımlanmış
olmalı (2)
Eğitim programları
tanımlanmış olmalı (3)
Yeterli sayıda okul
olmalı (4)
Dershaneler uygun
olmalı (5)
Yeterli sayıda ders kitabı ve
donanım sağlanmalı (6)
Sınav sistemi tanımlanmış
olmalı (7)
Eğitimin gelecek eğilimleri
tanımlanmış olmalı (8)
Kontrol mekanizmaları
tanımlanmış olmalı (9)
Eğitilmiş insangücü
gereksiniminin planlanması (10)
Öğrenci sayısı uygun
olmalı (11)
Her düzeyde eğitim sürekliliği
sağlanmalı (12)
47
5.2. İlişkiler Diyagramı
Sebebi karmaşık ilişkilere dayanan problemlerin analiz edilmesinde kullanılır. Sebep- sonuç
ilişkisini ve değişik nedensel faktörler arasındaki ilişkileri göstermek amacıyla diyagram yapmak,
sorunların nedenlerini ve onların çözümü için yolları bulmamıza yardım eder.
Sebep-sonuç diyagramları birçok faktörü ve bunlar arasındaki nedensel bağlantıları gösterir. İlişki
diyagramları, belirli bir formatla sınırlandırılmadıkları için ilişkiler ne kadar karmaşık olsalar da bu
ilişkileri daha net gösterirler. Tüm nedensel ilişkileri geniş bir açıdan göstererek durumu etkileyen
ana nedenleri keşfetmemize yardımcı olur.
Adımları;
1. Doğru takım oluşturulur.
 4-6 kişi ideal; daha büyük takımlar da mümkün.
 Konu hakkında bilgili kişiler.
2. Bir problem üzerinde anlaşmaya varılır.
 Pek çok kaynaktan yararlanılabilir: Yakınlık diyagramı, Sebep ve sonuç diyagramı, Ağaç
diyagramı
3. Konu / problem hakkında fikirler türetilir ve bunlar sergilenir.
 Her bir fikir çember içine alınır, başlıkları A, B, C gibi isimlendirilir.
 Fikirler gelişigüzel veya bir çember üzerinde dağıtılır.
Başarılı bir eğitim sistemi nasıl
olmalı?
Yeterli Altyapı
Sağlanmalı
4
5
11
6
Uygun Sistem
Oluşturulmalı
2
7
9
1
10
8
3
12
48
4. İlişki okları çizilir.
 Her bir fikir için şu tip bir soru sorulur: ‘A fikri B fikrine yol açar mı?’, v.b.
 Sebep fikirden sonuç fikir yönüne doğru tek yönlü bir ok çizilir.
 Okun yönü konusunda anlaşmazlık var ise o ok hiç çizilmez.
5. Her bir fikirden kaynaklanan ok sayısı bulunur.
6. Sonuç çıkarılır.
 Temel faktörler/sebepler belirlenir.
 En fazla sayıda dışarı giden ok, o fikrin temel sebep/sürükleyici fikir olduğunu gösterir.
 En fazla sayıda içeri gelen ok, o fikrin temel sonuç olduğunu gösterir.
Neden- sonuç diyagramında alt nedenlerin diğer ana başlık veya alt nedenleri ile ilişkisi
gösterilmemektedir.
PROBLEM
N1
N11
N12
N13
N4 N41
N43 N42
N3
N31
N32
N2
N21
Problem
N1
N11
N4 N2
N3
Problem N41
N1
N11
N4 N3
N2
N41
49
5.3. Ağaç Diyagramı
İstenen amacı gerçekleştirmek veya bir problemi çözmek için söz konusu aktivite gereği birbirini
takip eden tüm aşamaları ve bu aşamalarda etkisi olduğu düşünülen tüm sebepleri dikkate alarak bir
konunun, problemin veya olayın sistematik bir biçimde araştırılmasını sağlayan bir yönetim
aracıdır.
Ne Zaman Kullanılır?
 Genel amaçların özel uygulama detayına indirgenmesi gerektiğinde,
 Bütün uygulama seçeneklerinin belirlenmesi gerektiğinde,
 Temel sebepleri belirlemek için,
 Fikirlerin açığa kavuşması için,
Adımları;
 Analiz edilecek problem, proje, konu seçilmeli ve amaç belirlenmelidir.
 Detaylı uygulama bilgisine sahip doğru takım oluşturulur.
 Ayrıntıları tanımlayan ana başlıklar tanımlanmalıdır. (İlişki diyagramındaki temel
sebep/sonuçlar, yakınlık diyagramındaki başlıklar kullanılır)
 Fikirler değerlendirilmeli ve makul bir sayıya düşürülmelidir.
 Oluşturulan diyagramın tüm görevleri/ayrıntıları içerdiğinden ve mantıklı sırada oluştuğundan
emin olmak için gözden geçirilmesi gerekir. “Bu başlıklar veya sebepler bu sonuç veya etkilere
neden olur mu?” sorusu sorularak özelden genele yönelecek şekilde ağaç diyagramının mantığı test
edilmelidir. Genelden özele mantık testi ise “Bu sonuçlar veya etkiler bu başlıklar ve hareketler
oluşursa veya sebepler olursa oluşur mu?” sorusu sorularak yapılmalıdır.
Neden- Neden Ağaç Diyagramı problembuna ne neden olur? veya bu neden olur?
Nasıl- Nasıl Ağaç Diyagramı hedefbu nasıl yapılabilir?
50
Neden-Neden Ağaç Diyagramı
Nasıl-Nasıl Ağaç Diyagramı
Öğrenciyi
uzaklaştıran sebepleri
incele
En önemli 10 sebebe
odaklan ve önlem
geliştir
Uygula ve sonuçları
izle
Başarıyı kalıcı hale
getir
Öğretmeni
eğit
Okul-aile ilişkilerini
güçlendir
Kaynak
planlamasını
iyileştir
Çocukların
öğrenme
heyecanını artır
Çözüm
Nasıl?
Nasıl?
Neden?
Tecrübesizlik
Bilgisizlik
Rehberlik servisinin
yetersizliği
Ailelerin ilgisizliği
Okulun
kaynaklarının
yetersizliği
Öğrencilerin
ekipman
getirmemesi
Gereksiz ekipman
talebi
Ekipman
yetersizliği
Arkadaşların
tutumu
Çocukların
öğrenme
heyecanını
kaybetmesi
Problem
Neden?
Öğretmenlerin
tutumu
51
5.4. Matris Diyagramı
İki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkiyi analiz etmekte kullanılır. Matris diyagramları
özellikle sebep- sonuç ilişkilerinin değerlendirilmesinde kullanılırlar. Matris diyagramının gerek
duyduğu detaylı bilgiler afinite ve ağaç diyagramından elde edilebilir. İlişkilerin önemini ve
gücünü göstermek veya sorumluluğu tanımlamak için özel semboller kullanılır.
52
L matrisinde genellikle sol taraftaki liste bir problemi (what) ve üst taraftaki liste bu problemin
çözümünü (how) gösterir. Örneğin 1. liste bir ürünle ilgili müşteri beklentilerini ve 2. liste bu
beklentilerin nasıl tasarım spesifikasyonlarına çevrilebileceğini gösterebilir. Düşük değerli satır
toplamları müşteri beklentilerinin iyi karşılanamadığını, sütun toplamları ise gereksiz tasarım
spesifikasyonlarını gösterir. Yüksek toplamlı kolonlar müşteri beklentilerini karşılamak için
özellikle önemli olan tasarım parametrelerini gösterir.
53
5.4.1. Öncelik Matrisi
Opsiyonların ağırlığını ölçmek, işlerin, konuların veya alternatif çözümlerin, bilinen kriterlere göre
önceliklerini belirlemek için kullanılan tekniktir.
Örnek: Önemli haberleri, çalışanlara en iyi şekilde iletmenin yolunu belirleme.
Alternatif Çözümler :
1. Çalışanın evine postala
2. Maaş çekine ekle
3. Kurumda değişik panolara as
4. Bilgisayar aracılığı ile bağlantı kur
Bilinen Kriterler
A : Maliyet
B : Kabul edilebilirlik
C : Uygulama kolaylığı
D : Zaman
1: Eşit ölçüde önemli
5: Daha fazla önemli
10: Çok daha fazla önemli
1/5 : Daha az önemli
1/10: Çok daha az önemli
A Kriteri : Maliyet
1 : Eşit maliyette
5 : Daha ucuz
10 : Çok daha ucuz
1 / 5 : Daha pahalı
1/10 : Çok daha pahalı
B Kriteri : Kabul edilebilirlik
1: Eşit ölçüde kabul
edilebilir
5: Daha fazla kabul
edilebilir
10: Çok daha fazla kabul
edilebilir
1/5: Daha az kabul
edilebilir
1/10: Çok daha az kabul
edilebilir
C Kriteri : Uygulama Kolaylığı
1 : Uygulaması eşit ölçüde
kolay
5 : Uygulaması daha kolay
10 : Uygulaması çok daha
kolay
1/5 : Uygulaması daha zor
1/10 : Uygulaması çok
daha zor
Satır Toplamı
A B C D Genel toplam Yüzdesi
A 5 5 1 / 5 10.2 ( 0.28 )
B 1 / 5 1 / 5 1 / 5 0.6 ( 0.02 )
C 1 / 5 5 1 / 10 5.3 ( 0.15 )
D 5 5 10 20 ( 0.55 )
Toplam 36.1
Satır Toplamı
1 2 3 4 (Genel top. Yüzdesi)
1 1 / 5 1 / 10 1 / 10 0.4 ( 0.01 )
2 5 1 / 5 1 / 5 5.4 ( 0.13 )
3 10 5 1 / 5 15.2 ( 0.37 )
4 10 5 5 20 ( 0.49 )
Toplam 41
Satır Toplamı
1 2 3 4 (Genel top. Yüzdesi)
1 1 5 5 11 ( 0.44 )
2 1 5 5 11 ( 0.44 )
3 1 / 5 1 / 5 1 1.4 ( 0.06 )
4 1 / 5 1 / 5 1 1.4 ( 0.06 )
Toplam 24.8
Satır Toplamı
1 2 3 4 (Genel top. Yüzdesi)
1 1 / 5 1 / 5 1 / 10 0.5 ( 0.01 )
2 5 1 / 5 1 / 5 5.4 ( 0.15 )
3 5 5 1 / 5 10.2 ( 0.28 )
4 10 5 5 20 ( 0.56 )
Toplam 36.1
54
D Kriteri : Zaman
1: Eşit zamanda iletişim
sağlar
5: Daha kısa zamanda
iletişim sağlar
10: Çok daha kısa
zamanda iletişim sağlar
1/5: Daha uzun zamanda
iletişim sağlar
1/10: Çok daha uzun
zamanda iletişim sağlar
Sonuç
2. Alternatif (maaş çekine ekle ) seçilebilir
4. Alternatif de (bilgisayar aracılığıyla bağlantı kur) 2. ye çok yakın değerlendirilmektedir.
5.5. Matris Veri Analizi
Matris diyagramı oluşturularak elde edilen çok sayıdaki bilginin daha detaylı analiz edilmesi ile
problemin çözülmesi için gerekli yapısal ilişkilerin açıklığa kavuşturulmasına olanak verir. (Matrix
Data Analysis Chart)
Ne Zaman Kullanılır?
 Genel ilişkileri belirlemede
 Benzer parçaların aynı zamanda benzer etkilere sahip olup olmadıklarını belirlemede
 Aynı etkiye sahip farklı grupları bulmakta
Matris Veri Analizi, tüm parçalar için ortak iki ana özelliği teşhis ederek ve standart xy grafiği
üzerinde her bir parçayı bir nokta olarak işaretleyerek parçaları sınıflandırmada yardımcı olur. Bu
şekilde her bir parçanın iki özelliğe ve birbirine göre ilişkilerini görmek kolaylaşır.
Örneğin bir çamaşır deterjanı farklı kumaşlardan üretilen giysilerdeki lekeleri çıkarmada ve
yumuşatmada farklı verimliliğe sahip olabilir. Eğer benzer etkiler bir iplik grubunda bulunursa,
deterjan içeriğinde yapılan değişiklik tüm grubu aynı şekilde etkileyebilir.
Belirli bir deterjanın A ve B özelliğine göre farklı kumaşlar (E1, ….., E6) üzerindeki etkileri
A B C D Satır Toplamı
1 0.01 x 0.28 0.44 x 0.02 0.01 x 0.15 0.06 x 0.55 0.046
2 0.13 x 0.28 0.44 x 0.02 0.15 x 0.15 0.60 x 0.55 0.398
3 0.37 x 0.28 0.06 x 0.02 0.28 x 0.15 0.09 x 0.55 0.196
4 0.49 x 0.28 0.06 x 0.02 0.56 x 0.15 0.25 x 0.55 0.360
Toplam 1.000
Satır Toplamı
1 2 3 4 (Genel top. Yüzdesi)
1 1 / 5 1 1 / 5 1.4 ( 0.06 )
2 5 5 5 15 ( 0.60 )
3 1 1 / 5 1 2.2 ( 0.06 )
4 5 1 / 5 1 6.2 ( 0.25 )
Toplam 24.8
55
Ölçülen Eleman A- Özelliği B- Özelliği
E1 10 8
E2 5 -4
E3 -8 -5
E4 -5 3
E5 7 -5
E6 8 9
Veriler; anketler, görüşmeler, geçmiş kayıtlar vs.den temin edilebilir.
E1
E2
E3
E4
E5
E6
-10
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
-10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10
A- Özelliği
B- Özelliği
Söz konusu deterjan, A ve B özelliklerine göre E1 ve E6 kumaşları üzerinde en iyi etkiye sahiptir.
Örnek: Bir öğretmen sınıfındaki 9 öğrenciden 3 kişilik bir grup oluşturmak istemektedir.
Oluşturulacak bu gruba katılacak öğrencilerin ileride problem oluşmaması için birbirine yakın
özelliklere sahip olmasını istemektedir. Bu özellikleri “Arkadaşlarla iletişim” ve “Derslerdeki
başarı” olarak belirlemiştir. Aşağıdaki tabloda her bir öğrencinin söz konusu özellikler bazında
aldığı puanlar gösterilmektedir. Grafikten anlaşılacağı üzere Merve, Selim ve Kemal’den oluşacak
bir grup, uyum açısından sorun teşkil etmeyecektir.
Kemal Selim Merve Yusuf Ahmet Sultan Fatih Hatice Kübra
Arkadaşlarla İletişim 2 3 1 -4 5 7 7 5 3
Derslerdeki Başarı 5 7 8 8 5 -4 -3 4 2
Maddelerin birbirine göre pozisyonunu ve
kümelenmesini gösterir
56
Kemal
Selim
Yusuf Merve
Ahmet
Sultan
Fatih
Hatice
Kübra
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
-6 -4 -2 0 2 4 6 8 10
Arkadaşlarla İletişim
Derslerdeki Başarı
5.6. Proses Karar Diyagramı
Potansiyel problemleri tespit etmeye ve önlemeye yarayan bir araçtır. Plan yada projede neyin
yanlış gidebileceğinin belirlenmesini sağlar. Bunun için potansiyel “eğer” senaryolarını oluşturur.
Bu “eğer” senaryolarından yararlanarak sistematik bir şekilde yürütülecek faaliyetlerde ortaya
çıkabilecek aksiliklerin öngörülmesini ve bunlara karşı önlem alınabilmesini sağlar. Bu diyagram
kullanılarak problemleri önlemek için plan revize edilebilir veya problem ortaya çıktığında en iyi
çözümü elde etmek için hazır olunur.
Ne zaman kullanılır?
 Özellikle büyük ve kompleks olan planlar uygulamaya konulmadan önce
 Planın belirli bir tarihte tamamlanması gerektiğinde
 Hata maliyetinin yüksek olduğu durumlarda
Adımları;
 Önerilen planın ağaç diyagramının geliştirilmesi (amacı, ikinci seviyede faaliyetleri, üçüncü
seviyede yapılması gereken işleri gösterecek şekilde çok seviyeli olmalı)
 Üçüncü seviyedeki her görev için neyin hatalı gidebileceği üzerine beyin fırtınası yapılması
 Dördüncü seviyede problemlerin görevlerle bağlı bir şekilde gösterilmesi
 Her bir potansiyel problem için muhtemel önlemleri belirlemek üzere beyin fırtınası yapılması
 Önlemlerin bulut şekli içinde beşinci düzeyde gösterilmesi
 Her bir önlemin nasıl elverişli olduğuna karar verilmesi ( Maliyet, zaman, verimlilik ve
tamamlama kolaylığı kriterleri esas alınmalı)
 Elverişli önlemleri O ve elverişsiz önlemlerin X ile gösterilmesi
57
Örnek: Tatillerinde ortaya çıkabilecek problemleri araştırmak ve hazırlıklı olmak için Ali ve Ayşe
aşağıdaki gibi bir proses karar diyagramı oluşturmuştur.
5.7. Ok Diyagramı (Aktivite Ağ Diyagramı)
Projeleri başarı ile yürütebilmek ve geliştirebilmek için zaman sıralı planların oluşturulmasında
kullanılır. Bu diyagramlar her bir görevin ve görevlerin oluşturduğu planın ihtiyaç duyduğu süreyi
belirlemeye yardım eder. Ayrıca en kısa tamamlama zamanını sağlayacak kritik yolların
belirlenmesine olanak verir. Bu şekilde bir projenin zamanında tamamlanmasına engel olacak
risklerin tespit edilmesini sağlar.
Bir proje birbirinden bağımsız çok sayıda faaliyet ve görevlerden oluşur. Bu tip karmaşık sistemler,
görevler arasındaki mevcut ilişkiler rahatlıkla görülebileceğinden dolayı diyagramların
kullanılmasıyla daha kolay anlaşılabilir.
Bir tatilin
planlanması
Seçimlerin
Yapılması
Bulunmayış
Süresi İçin
Ayarlamaların
Yapılması
Bütçenin
Ayarlanması
Tatil Yöresinin
Seçimi
Tatil Tarihinin
Seçimi
Otelin Seçimi
Anlaşamama
İşten İzin Alamama
İzin Yaklaştıkça
İşlerin Yoğunlaşması
Oteller Dolu
İstenen Kalitede Otel
Yok
Tatil yöresini
belirlemek için
tartışmaya daha
önce başla
İşyerini
önceden
bilgilendir
Çok oteli olan
bir yöreye git
ve orada seç
O
X
X
O
Amaç Yapılması
Gerekenler
Muhtemel
Problem
Muhtemel
Önlem
58
Tüm projenin tamamlanma süresini etkilemeden bir görevin geciktirilebileceği süre “aylak süre”
olarak bilinmektedir. Diyagram üzerindeki kritik yol, sıfır aylak süreli görevler sırasıdır. Dolayısı
ile kritik yoldaki görevlerden herhangi birisi geç biterse, tüm projede geç bitecektir.
Görev 1, 2 ve 3 kritik yolu oluştururken, Görev 4 ve Görev 5 projenin tamamlanma süresini
geciktirmeden ertelenebilir.
Adımları;
 Planı tamamlamak için gerekli tüm faaliyetleri kaydet (Bu liste ağaç diyagramı veya beyin
fırtınasından gelebilir)
 Her bir görev ile ilgili aşağıdaki gibi bir iş kartı oluştur.
1
GÖREV
SÜRE
En Erken Başlama Zamanı
En Geç Başlama Zamanı
59
 “Bu görevden önce hangi görev tamamlanmalıdır?” ve “Bu görev tamamlanırken hangi görevler
tamamlanabilir?” sorularını cevaplayarak iş kartlarını sırala ve oklarla takip eden faaliyetleri
birleştir.
 Her bir faaliyeti gerçekleştirmek için gerekli süreyi tahmin et ve iş kartı üzerine kaydet
 Başlangıçtan bitişe en uzun tamamlama süresini veren kritik yolu bul
 Her bir faaliyet için en erken ve en geç başlama sürelerini tespit et ve iş kartı üzerine kaydet
60
61
6. YÖNETİM SİSTEMLERİ
6.1. ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi
ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi, müşteri beklentilerini karşılayan ürünü / hizmeti üretmek
ve daha önemlisi sürekliliğini sağlayarak rekabet üstünlüğü yaratmak isteyen kuruluşlara yardımcı
olur. Firmanın organizasyonel yapısından müşterilerinin memnuniyet seviyesine, toplanan verilerin
analiz edilmesinden süreçlerin etkin yönetimine, iç denetimlerden ürün tasarımına, satın almadan
satışa kadar pek çok noktada kalite yönetim sistem koşullarını belirler. ISO 9001:2008 belgesi ürün
veya hizmetin kendisine değil, onu üreten sistemin tamamına yöneliktir.
ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi Standardı’ nın ilk hali 1987 yılında yayınlanmıştır, bu
tarihten itibaren dünyada en çok ilgi duyulan ve uygulama alanı bulan uluslararası standart haline
gelmiştir (161 ülkede 887 770 kuruluşta Belgelendirme modeli olarak uygulanmaktadır). ISO 9001
iş anlaşmalarında kalite yönetimi gereklilikleri için uluslar arası bir referans niteliği taşımaktadır.
ISO 9001:2008’nin yararları;
• Kuruluşun daha iyi yönetilmesini sağlar.
• Çalışanların kaliteye ortak olmalarını sağlar.
• Müşteri beklentilerinin daha iyi algılanmasını ve memnuniyetinin artmasını sağlar.
• Kalitesizlikten kaynaklanan kayıpları azaltır.
• Sürekli iyileştirme için bir altyapı oluşturur.
• Ürün kalitesinin sürekliliğini sağlar.
• Müşteriyi etkileyen faaliyetlerin izlenmesini ve kontrolünü sağlar.
• Kuruluşun iç iletişimini arttırır.
• Kurumsallaşma yolunda önemli bir adımdır.
• Müşterilerde güven duygusunu arttırır.
• Ulusal ve uluslararası düzeyde kabul edilmeyi sağlar.
• Rekabet gücünü arttırır.
ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistem, Toplam Kalite Yönetimi temel prensiplerini içinde
barındırmaktadır. Bu prensipler aşağıda sıralanmaktadır.
 Müşteri Odaklılık: Kuruluşlar müşterilerine bağlıdırlar, bu nedenle müşterinin şimdiki ve
gelecekteki ihtiyaçlarını anlamalı müşteri şartlarını yerine getirmeli ve müşteri beklentilerini de
aşmaya istekli olmalıdırlar
62
 Liderlik: Liderler, kuruluşun amaç ve idare birliğini sağlar. Bunlar, kişilerin, kuruluşun
hedeflerinin başarılmasına tam olarak katılımı olduğu iç ortamı oluşturmalı ve sürdürmelidir.
 Kişilerin katılımı: Her seviyedeki kişiler bir kuruluşun özüdür ve bunların tam katılımı
yeteneklerinin kuruluşun yararına kullanılmasını sağlar.
 Proses yaklaşımı: Arzulanan sonuç, faaliyetler ve ilgili kaynaklar bir proses olarak yönetildiği
zaman daha verimli olarak elde edilir.
 Yönetime sistem yaklaşımı: Birbirleri ile ilgili proseslerin bir sistem olarak tanımlanması,
anlaşılması ve yönetilmesi, hedeflerin başarılmasında kuruluşun etkinliğine ve verimliliğine
katkı yapar.
 Sürekli iyileştirme: Kuruluşun toplam performansının sürekli iyileştirilmesi, kuruluşun kalıcı
hedefi olmalıdır.
 Karar vermede gerçekçi yaklaşım: Etkin kararlar, verilerin analizine ve bilgiye dayanır.
 Karşılıklı yarara dayalı tedarikçi ilişkileri: Bir kuruluş ve tedarikçileri birbirlerinden
bağımsızdır ve karşılıklı yarar ilişkisi, her ikisinin artı değer yaratması yeteneğini takviye eder.
6.2. ISO/TS 16949:2002 Otomotiv Sektörü İçin Kalite Yönetim Sistemi
ISO / TS 16949:2002; Uluslararası Standartlar Örgütü (ISO) tarafından yayınlanan, otomotiv
üreticilerinin tedarikçileri için teknik spesifikasyondur. Otomotiv üreticilerinin tedarikçilerine
yönelik Kalite Yönetim Sistemi şartlarını içerir. ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi
standardının şartlarını temel şartlar olarak görür ve müşteri özel isteklerine odaklanır.
ISO/TS 16949:2002, mevcut Amerikan (QS-9000), Alman (VDA6.1), Fransız (EAQF) ve İtalyan
(AVSQ) otomotiv kalite yönetim sistem standartlarını uluslararası otomotiv endüstrisi kapsamında,
Yönetim Sorumluluğu
Ölçme, Analiz ve
İyileştirme
Kaynak Yönetimi
Ürün
Gerçekleştirme
MÜŞTERİ
MÜŞTERİ
GİRDİ ÜRÜN
Kalite Yönetim Sisteminin Sürekli İyileştirilmesi
Şartlar
Bilgi Akışı
63
çok çeşitli belgelendirmeye olan ihtiyacı ortadan kaldırmak için yayınlanan bir teknik şartnamedir.
QS 9000, EAQF, VDA6.1, AVSQ standartlarının kombinasyonu olmasına rağmen herhangi birinin
yerine geçmez.
“Sürekli iyileştirme”, “hatayı yakalama yerine hatayı önleme”, “değişkenliğin ve firelerin
azaltılması” yönündeki prensipleriyle müşteri memnuniyetini elde etmek ve müşteri isteklerinin
anlaşıldığından emin olmak için şartları oluşturur. Aynı zamanda dil birliğini sağlamaktadır.
ISO/TS 16949:2002’nin yararları;
• Birçok çeşitli standardın şartlarını yerine getirmek zorunda kalmak yerine tek bir uluslararası
otomotiv yönetim sistemi standardıdır.
• Tekrarlanan 2.taraf tetkiklerde azalma sağlar.
• Tedarik zinciri kapsamında daha etkin çalışma sağlar.
• Kalite şartlarının daha iyi anlaşılmasını, geliştirilmesini, sistemin uygulanmasını ve devam
ettirilmesini kolay hale getiren ortak bir dildir.
• ISO/TS 16949:2002'nin temel aldığı ISO 9001:2008, süreç yaklaşımını teşvik eder. Bu standardın
uygulamasıyla süreçlerin birbiri arasındaki ilişkinin anlaşılması ve daha iyi ürün elde edilmesini
sağlar.
• Müşteri beklentilerinin daha iyi algılanmasını ve memnuniyetinin artmasını sağlar.
• Kuruluşun daha iyi yönetilmesini sağlar.
• Kalitesizlikten kaynaklanan kayıpları azaltır. Sürekli iyileştirme için bir alt yapı oluşturur.
• Kurumsallaşma yolunda önemli bir adımdır.
• Müşterilerde güven duygusunu arttırır.
• Rekabet gücünü ve pazar payını arttırır.
ISO/TS 16949:2002 standardı, ISO 9001:2008 kalite yönetim sistemi standardının şartlarına ek
şartlardan oluşur ve müşteri özel isteklerinin yanı sıra aşağıdaki konuları da kapsar.
- İleri Ürün Kalite Planlaması (APQP),
- Üretim Parçası Onay Prosesi (PPAP),
- Ölçüm Sistemleri Analizi (MSA),
- Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA)
- İstatistiksel Proses Kontrol (İPK)
64
6.3. ISO 14001:2004 Çevre Yönetim Sistemi IS
O 14001:2004 Çevre Yönetim Sistemi nedir?
Her geçen gün daha da küçülen dünyamızın kaynaklarının sonsuz olmadığı, ürün ve faaliyetlerin
çevre etkilerinin yerel ve bölgesel kalmayıp, global olduğu artık tüm dünyada kabul edilmiştir. Bu
bilinç çevresel etkilerin yasal uygulamalardan ziyade piyasa kuvvetleri ile kontrol edilmesi
ihtiyacını da beraberinde getirmiştir.
ISO 14001:2004 Çevre Yönetim Sistemi, kuruluşlardan ürünlerini üretirken veya hizmetlerini
sunarken yürüttükleri faaliyetlerin çevresel etkilerini belirlemeye, bunları değerlendirmeye, önemli
etkilerini kontrol altına almaya, yasal limitlere uymaya, kirliliği önleyici çalışmalarda bulunmaya
ve çevresel performanslarını sürekli geliştirmeye yöneltir.
ISO 14001:2004 Çevre Yönetim Sistemi, ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi ile ortak
prensiplere sahiptir. Bu nedenle ISO 9001:2008 sistemine sahip olan bir kuruluş, ISO 14001:2004
sistemini mevcut olan ISO 9001:2008 sistemine kolaylıkla entegre edebilir (bütünleştirebilir).
Bugünün tüketicisi beklenti ve ihtiyaçlarının en üst düzeyde karşılanmasının yanı sıra, kendisine
yaşadığı çevreye ve dünyasına değer verilmesini, saygı gösterilmesini talep etmekte ve piyasada
bunu sorgulamaktadır. Bu gelişmeler kuruluşların çevre ile etkileşimlerini kontrol altında
tutabilmelerini ve çevre faaliyet ve başarılarını sürekli iyileştirebilmelerini sağlayacak yönetim
sistemlerine ihtiyaç bulunduğu gerçeğini ortaya çıkarmıştır.
Çevre Yönetim Sistemi tüm dünyada ISO 14001:2004 standardı ile bilinmektedir ve ISO
9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi Standardından sonra uluslararası kuruluşlarda tanınması ve
uygulanması çok hızlı olmuştur.
Çevre Yönetim Sisteminin kuruluşlarda geliştirilmesinin amacı;
• Ulusal ve/veya uluslararası mevzuatlara uyumun arttırılması.
• Çevresel performansın arttırılması.
• Firma itibarının arttırılması.
• Maliyet kontrolünün geliştirilmesiyle masrafların azaltılması ve verimliliğin arttırılması.
• Acil durumlara (deprem, yangın, sel vb.) ve kazalara karşı hazırlıklı olmak.
• Kirliliğin kaynaktan başlayarak kontrol altına alınması ve azaltılması.
• Girdi malzemeleri ve enerji tasarrufu sağlanması.
• İzin ve yetki belgelerinin alınmasının kolaylaştırılması.
• ISO 14001:2004 tüm dünyaca bilinen ve kullanılan ortak bir dil olduğundan uluslar arası pazarda
rekabet avantajı sağlanması.
65
6.4. OHSAS 18001 İş Sağlığı ve İş Güvenliği Yönetim Sistemi
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi (İSİG); konu ile ilgili faaliyetlerin, kuruluşların genel
stratejileri ile uyumlu olarak, sistematik bir şekilde ele alınıp sürekli iyileştirme yaklaşımı
çerçevesinde çözümlenmesi için bir araçtır.
İster üretim isterse hizmet sektöründe olsun, kuruluşlar ürünlerini üretirken veya hizmetlerini
sunarken çalışanları için emniyetli ve sağlıklı bir çalışma ortamı oluşturmaları kanunlarca
zorunludur. OHSAS 18001 İş Sağlığı ve İş Güvenliği Yönetim Sistemi, bu zorunluluğu yerine
getirmenize yardımcı olacak uluslar arası tanınan bir standarttır.
ISO 9001:2008 kalite yönetimi üzerine ve ISO 14001:2004 çevre yönetimi üzerine yoğunlaşmış
standartlardır. Bu nedenle, kuruluşlarda iş sağlığı ve güvenliğinin sağlanması ve sürekli
iyileştirilerek korunabilmesi için ayrı bir standarda gereksinim duyulmuştur.
OHSAS 18001 İş Sağlığı ve İş Güvenliği Yönetim Sistemi, ISO 14001:2004 ve ISO 9001:2008
yönetim sistemleri ile ortak prensiplere sahiptir. Bu nedenle bu sistemlere veya birisine sahip olan
bir kuruluş, İSİG’i diğer sisteme(lere) kolaylıkla entegre edebilir (bütünleştirebilir).
OHSAS 18001’in yararları;
• Karlılığı arttırmak.
• İş sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili riskleri kontrol altına almak.
• İSİG çalışmalarını diğer faaliyetlere entegre ederek kaynakların korunmasını sağlamak.
• Mevcut kanun ve yönetmeliklere uyumu güvence altına almak.
• Yönetimin taahhüdünün sağlandığını göstermek.
• Paydaşların istek ve beklentilerini karşılayarak rekabet gücünü arttırmak.
• İSİG faaliyetlerinin sistematik olarak yayılımını sağlamak.
• İş gücü kaybını azaltmak (yaralanma, kaza, meslek hastalıkları vb.)
• Kaza riskini azaltmak.
• Çalışanların motivasyonunu arttırmak.
• Kuruluşun imajını artırmak.
Bu sistem ile çalışanlar,
• İSİG risklerinin belirlendiği ve önlemlerle asgari seviyeye indirildiği,
• Yasalara uyan,
66
• Hedeflerin yönetim programları ile hayata geçirildiği,
• Uygun İSİG eğitimlerinin uygun kişilere verildiği,
• Acil durumlara hazır,
• Performanslarını izleyen,
• İzleme sonuçlarını iyileştirme faaliyetlerini başlatmak için kullanan,
• Faaliyetlerini denetleyen,
• Yaptıklarını gözden geçiren ve dokümante eden
bir kuruluşta İSİG faaliyetlerine gereken önemi veren bir sistemin parçası olacaklardır.
6.5. ISO 22000:2005 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi
ISO 22000:2005 GIDA GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ
ISO 22000:2005 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi Standardı, Uluslararası Standartlar
Organizasyonu (ISO) tarafından geliştirildi ve 2005 yılında yayınlandı. Gıda zincirinde tüm
kuruluşlar için şartları ortaya koyan bu standart bütün Dünya’da “güvenli gıda”yı hedeflemektedir.
Gıda zinciri boyunca ilk üretimden başlayarak tüketime kadar olan bütün aşamalarda “güvenli
gıda”nın sağlanmasını amaçlayan Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi, “güvenli gıda” için yasal
şartların da ötesine geçmek isteyen kuruluşlara gereklilikleri tanımlar.
Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi Standardı paketleme firmaları dahil tarladan sofraya kadar geçen
süreçte gıda zincirindeki tüm kuruluşları kapsar. ISO 22000:2005 aşağıdaki alanlarda faaliyet
gösteren bütün kuruluşları kapsar.
• Yem üreten kuruluşlar ve çiftçiler.
• Gıda katkı maddeleri üreten kuruluşlar.
• Gıda üreten kuruluşlar.
• Hazır yemek kuruluşlar.
• Temizlik ve sanitasyon hizmeti veren kuruluşlar.
• Depolama ve sevkiyat yapan kuruluşlar.
• Gıda ekipmanları üreten kuruluşlar.
• Temizlik kimyasalları üreten kuruluşlar.
• Ambalaj malzemesi üreten kuruluşlar.
• Gıda ile temasta bulunan diğer ürünleri üreten kuruluşlar.
Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi Standardı, çeşitli ülkelerde yayınlanmış olan HACCP (Hazard
Analysis and Critical Control Points) standartlarını tek bir çerçevede toplamaktadır. Gıda zinciri
boyunca gıda güvenliğini temin etmek için, iletişim, sistematik yönetim, ön gereksinim programları
67
ve HACCP planları vasıtasıyla gıda güvenliği tehlikelerinin kontrolünü sağlamayı ve sürekli
iyileştirme için sistematik bir altyapı oluşturmayı hedefler.
Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi Standardı, ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi Standardı
dikkate alınarak geliştirilmiştir. Bu standart ile ilgili olan her türlü yaklaşım ve prensip Gıda
Güvenliği Yönetim Sistemi Standardı için de geçerlidir. Bu nedenle Gıda Güvenliği Yönetim
Sistemi kurmak isteyen kuruşlar “8 Kalite Yönetim Prensibi”ni mutlaka dikkate almalıdır.
ISO 22000:2005 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi’nin yararları;
• Uluslararası tanınan bir standart olması nedeniyle pazarlama avantajı ve ihracat kolaylığı sağlar.
• Yasal şartların farkında olunmasını ve yerine getirilmesini sağlar.
• Müşterilerin ve tüketicilerin gıda güvenliği ile ilgili taleplerinin karşılanmasını sağlar.
• Gıda israfının azaltılması yolu ile üretim verimliliğinin artırılmasını sağlar, dolayısıyla
maliyetlerin düşürülmesine katkı yapar.
• Hem çalışanlar hem de ürünler için daha iyi bir çalışma ortamının oluşturulmasını ve
iyileştirilmesini sağlar.
• Ürünlerin geri toplama riskini azaltır.
68
7. KAYNAKLAR
1. Bircan H. ve Özcan S., 2003;Excel Uygulamalı Kalite Kontrol, Yargı Yayınevi, Sivas.
2. Bozkurt R., 2003; Kalite İyileştirme Araç ve Yöntemleri, Milli Prodüktivite Merkezi
Yayınları.
3. Bozkurt R., 2003; Kalite Maliyetleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.
4. Burnak N., 1997; Toplam Kalite Yönetimi- İstatistiksel Süreç Kontrolü, Tekam Yayın No:
TS-97-008-NB.
5. Dereli T. ve Baykasoğlu A., 2003; Kalite ve Hayata İzdüşümleri, Nobel Yayın Dağıtım.
6. Devor, R.E., Chang, T., Sutherland, J.W., 1992; Statistical Quality Design and Control,
Macmillan Publishing Company, NewYork, USA.
7. Ertuğrul, İ., 2004; Toplam Kalite Kontrol ve Teknikleri, Hünkar Ofset, İstanbul.
8. Evans J. R., 1993; Applied Production and Operations Management, 4th Edition, West
Publishing Company.
9. Gümüşoğlu Ş., 2000; İstatistiksel Kalite Kontrolü ve Toplam Kalite Yönetimi Araçları,
Beta Basım Yayım Dağıtım.
10. Gürsakal N., 2005; Altı Sigma- Müşteri Odaklı Yönetim, Nobel Yayın Dağıtım.
11. http://academics.eckerd.edu/instructor/trasorrj/Consumer behavior/Consumer Beha
vior%20Articles/Satisfaction/An%20index%20method%20for%20measurment%20of%20c
ustomer%20satis%20faction%20%20Why%20clients%20leave.pdf
12. http://kalitesigma.com/
13. http://www.isixsigma.com/
14. http://www.syque.com/quality_tools/toolbook/toolbook.htm
15. Işığıçok E., 2004; Toplam Kalite Yönetimi Bakış açısıyla İstatistiksel Kalite Kontrol, Ezgi
Kitabevi.
16. Işığıçok E., 2005; Altı sigma Kara Kuşaklar İçin Hipotez Testleri Yol Haritası, Ezgi
Kitabevi
17. Juran, J.M. & Gryna, F.M., 1993; Quality Planning and Analysis, 3rd Edition, Mc Graw-
Hill International Edition.
18. Montgomery D.C., 1997; Introduction to Statistical Quality Control, John Wiley & Sons
Inc.
19. Şimşek M., 2004; Toplam Kalite Yönetimi, Alfa Basım Yayım Dağıtım.
20. Wadsworth H. M., 1990; Handbook of Statistical Methods for Engineers and Scientists,
McGraw-Hill Inc.
21. Wadsworth H. M., 2000; Statistical Process Control, in Juran’s Quality Handbook (J.M.
Juran and A. B. Godfrey, eds.), McGraw Hill International Edition.

Kaynak : www.bafrakidem.org
 

Ekli dosyalar

  • kaliteyönetimi-dersnot2_www.isgfrm.com.pdf
    862.6 KB · Görüntüleme: 174

uzmknn

Çalışkan Üye
TÜİSAG Üyesi
Katılım
4 Şub 2013
Mesajlar
155
Tepki puanı
128
Medeni hal
Evli
Meslek
Uzman (B)
kasıtlı ürün kontaminasyonu prosedürü veya gıda savunma prosedürü, örnek prosedür bulamadım, yardımcı olacak var mı?
 
Üst