Işletmelerin Kurumsal Kapasitelerinin Geliştirilmesine Yenilikçi Yaklaşimlar

Kaan SAKA

TÜİSAG Kurucusu
Admin
Katılım
17 Ara 2010
Mesajlar
3,012
Tepki puanı
3,476
Medeni hal
Evli
Meslek
Uzman (B)
İŞLETMELERİN KURUMSAL KAPASİTELERİNİN GELİŞTİRİLMESİNE YENİLİKÇİ YAKLAŞIMLAR
BAFRA KAYITLI İSTİHDAMIN ÖZENDİRİLMESİ PROJESİ EĞİTİM PROGRAMLARI
(12 SAAT)
Dersi Veren: Prof.Dr.Birol ELEVLİ
2
İÇİNDEKİLER
İÇİNDEKİLER ............................................................................................................................... 2
GİRİŞ ............................................................................................................................................. 3
BÖLÜM 1 TANIMLAMALAR ...................................................................................................... 4
1.1. GİRİŞ .................................................................................................................................... 4
1.2. İŞLETME, ŞİRKET, KOBİ VE AİLE ŞİRKETLERİ .................................................................... 6
1.3. KURUMSAL KAPASİTE GELİŞTİRME .................................................................................... 18
2. KURUMSALLAŞMA .............................................................................................................. 21
2.1. KURUMSALLAŞMA VE KURUMSAL YÖNETİM ...................................................................... 21
2.2. KURUMSALLAŞMA GEREKLİMİDİR? .................................................................................... 22
3. AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA ..................................................................... 30
3.1. AİLE ŞİRKETLERİ KURUMSALLAŞMALIMI ? ................................................................. 30
3.2. NASIL KURUMSALLAŞILIR? ................................................................................. 35
3.3. KURUMSALLAŞTIMMI? ......................................................................................... 40
4. KURUMSAL YÖNETİM .................................................................................................... 42
4.1. YÖNETİM .................................................................................................................. 42
4.2. AİLE-ŞİRKET İLİŞKİSİ ........................................................................................... 44
4.3. AİLE KONSEYİ OLUŞTURULMASI ....................................................................... 45
4.4. AİLE ANAYASASI OLUŞTURMA .......................................................................... 46
4.5. İÇ KONTROL SİSTEMİ VE İÇ DENETİM .............................................................. 47
SONUÇ ......................................................................................................................................... 50
KAYNAKLAR .............................................................................................................................. 51
EK 1 KOBİ YÖNETMELİĞİ .................................................................................................... 53
3
GİRİŞ
Avrupa Birliği (AB) Komisyonu tarafından, üye devletlerin istihdam alanında ortak kaygı
duyduğu kayıt dışı çalışma konusunda 1998 yılında yayınlanan (Communication from the
Comission on Undeclared Work), 2001 tarihli “Avrupa’da Kayıtdışı Çalışma: Kayıtdışı
Çalışma ile Mücadelede Ortak Bir Yaklaşıma Doğru” başlıklı rapor ile tamamlanmıştır.
Ülkemizde kayıt dışı istihdamla mücadele planlı olarak AB katılım sürecinde başlatılmıştır.
Bu konu ile ilgili olarak 4 Ekim 2006 Tarihli resmi gazetede yayınlanan genelgenin konusu
“Kayıt Dışı İstihdamla Mücadele (KADİM) Projesi” olup, Valilik, SGK, İŞKUR ve Maliye
bakanlığı teşkilatına bu proje faaliyetlerini takip etme görevi verilmiştir. Bu genelgeden
sonra konu ile ilgili olarak çok sayıda çalışma ve proje yapılmıştır. Bu genelgeden sonra
oluşturulan Yenilikçi Yöntemlerle Kayıtlı İstihdamın Teşviki Hibe Programı tarafından
desteklenen “Bafra Kayıtlı İstihdamın Özendirilmesi” projesi kapsamında planlana eğitim
konularından İŞLETMELERİN KURUMSAL KAPASİTELERİNİN GELİŞTİRİLMESİNE
YENİLİKÇİ YAKLAŞIMLAR konusu için bu ders notları derlenmiştir. Bu nedenle ders notu
formatında hazırlanan bu çalışmada, yararlanılan kaynaklar, metin içinde değil de en sonda
toplu olarak verilmiştir.
Ders notlarının, birinci bölümünde, kurumsallaşma ile ilgili çeşitli tanımlamalar verilmiştir.
İkinci bölümde kurumsallaşma nasıl olur başlığı tartışılmış, üçüncü bölümde de kurumsal
kapasitenin artırımı ve sürdürülebilirliği anlatılmıştır.
4
BÖLÜM 1 TANIMLAMALAR
1.1. Giriş
Avrupa Birliği Komisyonu; 2007-2013 mali döneminde, Avrupa Birliği'nin aday ve
potansiyel aday ülkelere gerçekleştireceği dış kaynaklı mali yardımların etkinliğini artırmak
amacıyla,
 PHARE (Poland and Hungary: Action for the Restructuring of Economy),
 ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession),
 SAPARD (Special Accession Programme for Agriculture and Rural Development),
 CARDS (Community Assistance for Reconstruction, Development and
Stabilisation),
 Türkiye için Katılım Öncesi Mali Yardım
Programlarını, "IPA-Instrument for Pre-Accession Assistance" (IPA-Katılım Öncesi
Mali Yardım Aracı) olarak yeni ve tek bir mali araç altında toplamıştır. Bu amaçla Avrupa
Komisyonu tarafından, Avrupa Birliği Konseyi'ne bir Tüzük teklifi sunulmuştur. 1085/2006
sayılı Katılım Öncesi Mali Yardım Aracı'nı düzenleyen Tüzük (IPA Tüzüğü), 17 Temmuz
2006 tarihinde Avrupa Birliği Konseyi tarafından kabul edilmiştir. Diğer taraftan; Tüzüğün
daha etkin ve kolay uygulanabilmesi için 718/2007 sayılı "IPA Uygulama Yönetmeliği"
(Türkçe / İngilizce)12 Haziran 2007 tarihinde yürürlüğe girmiştir.
IPA Programı, Avrupa Birliği mali yardımlarının programlama ve dağıtım sürecinin
etkinliğini artırmak amacıyla tasarlanmış olup, üyelik perspektifi çerçevesinde, aday ve
potansiyel aday ülkelerin Avrupa Birliği standartlarına, politikalarına ve müktesebatına
uyum çabalarına destek olmak üzere oluşturulmuştur.
IPA Programı'nın uygulanması ile; aday ve potansiyel aday ülkelerin özellikle aşağıda
belirtilen alanlardaki çabalarına destek verilmesi amaçlanmaktadır:
 Demokratik kuruluşları güçlendirme ve hukukun üstünlüğü ilkesinin uygulanması,
 İnsan hakları ile temel hak ve hürriyetlerin korunması, ilerletilmesi ve azınlık
haklarına saygı,
5
 Kamu yönetimi reformu,
 Ekonomik reformların yürütülmesi,
 Sosyal içerme,
 Cinsiyet eşitliğinin geliştirilmesi ve ayrımcılığın önlenmesi,
 Sivil toplumun desteklenmesi,
 Bölgesel ve sınır ötesi işbirliği, barış ve yeniden yapılanmanın ilerletilmesi,
 Kurumsal yapılanma,
 Sürdürülebilir kalkınmayı sağlama,
 Yoksulluğun azaltılmasına katkıda bulunma.
Söz konusu destekler çerçevesinde IPA Programı olarak adlandırılan bu yaklaşımın mali
yardım bileşenleri beş (5) ana başlık altında toplan ve IPA Programı'nın Bileşenleri olarak
adlandırılmıştır. Bu ana başlıklar;
(I) Kurumsal Kapasite Geliştirme (Institution Building),
(II) Bölgesel ve Sınır Ötesi İşbirliği (Regional and Cross-Border Co-operation),
(III) Bölgesel Kalkınma (Regional Development),
(IV) İnsan Kaynaklarının Gelişimi (Human Resources Development),
(V) Kırsal Kalkınma (Rural Development).
Görüldüğü gibi Kurumsal Kapasite Geliştirme, bu ana başlıklar altında birinci sırada
bulunmaktadır. Kurumsal Kapasitenin Geliştirilmesi Bileşeni altında Kopenhang Siyasi
Kriterlerine ve Avrupa Birliği müktesebatına uyum sağlanmasına yönelik faaliyetler
desteklenmektedir. Adaylık sürecinde bir ülke olarak Türkiye’nin bu yardım vasıtası ile
Topluluk Müktesebatına uyum sağlamak üzere proje bazlı faaliyetler ile kurumsal
kapasitesini kuvvetlendirmesi beklenmektedir. Bu alana ayrılan kaynağın Katılım Öncesi
Mali Yardım Aracının ilk yıllarında diğer bileşenlere göre, 2007 – 2009 dönemi için yaklaşık
750 milyon Avro ile en yüksek miktarda tutulduğunu görmemiz mümkündür. En fazla
kaynağın bu bileşene ayrılmasındaki amaç, müzakerelerin temelini oluşturan Topluluk
Müktesebatının ulusal mevzuat ile uyumlaştırılmasında hızlı sonuçlar elde edilmesini
sağlamaktır. Bu bileşenin sorumluluğu, 2007 – 2013 dönemi için Avrupa Birliği Genel
Sekreterliği’ndedir
Bu eğitim kapsamında da Bafra ilçesinde kayıtlı istihdamın artırılmasına yönelik olarak
işletmelerin kurumsal kapasitesini artırmaları gerektiği düşünülmüş olup, bu kavramların
6
tanıtılması planlanmıştır. Burada unutulmaması gereken bir husus ise kurumsal kapasitenin
artırılabilmesi için öncelikle söz konusu kurumun kurumsallaşmış olması gerekmektedir.
Genel değerlendirmelere bakıldığı zaman öncelikle Türkiye’deki firma/şirketlerin büyük bir
çoğunluğunun kurumsallaşmamış aile şirketi halinde olduğu görülmektedir. Bu nedenle de
burada ağırlıklı olarak aile şirketlerinin kurumsallaşması konusu daha fazla irdelenmiştir.
1.2. İşletme, Şirket, KOBİ ve Aile Şirketleri
İşletme, belli ölçüde kar elde etmek ve hizmet yaratmak amacıyla üretim faktörlerini bilinçli
ve sistemli olarak bir araya getirip tüketicilerin istek ve ihtiyaçları doğrultusunda mal ve
hizmet üretmek veya pazarlamak amacıyla oluşturulmuş kurumlardır.
İşletmeler, değişik esas veya ölçütlere göre sınıflandırılırlar.
1. Ekonomideki sektörlere dağılımlarına göre tarım, endüstri, hizmet işletmeleri;
2. Hukuki (yasal) yapılarına göre anonim, kollektif, adi ortaklıklar;
3. Büyüklüklerine göre büyük ve küçük işletmeler gibi.
İşletmeciliği iyi kavramak için çeşitli açılardan işletmelerin sınıflandırılmasını veya işletme
türlerini bilmek gerekir. Genellikle işletmeler yedi yönden sınıflandırılır:
1. Faaliyet Alanlarına (işlevlerine) göre: Üretici işletmeler, Hizmet
işletmeleri, Satıcı işletmeler veya pazarlama kurumları
2. Tüketicilerin (alıcıların) türüne göre: En son (nihai) tüketiciler için mal ve
hizmet üreten işletmeler, Diğer işletmeler için mal ve hizmet üreten
işletmeler
3. Üretilen mal ve hizmet türüne göre: Tarım, ormancılık, avcılık ve balıkçılık
işletmeleri, Madencilik ve taş ocakları işletmeleri, Sanayi ve endüstriyel
işletmeler, Ticaret işletmeleri, banka işletmeleri, Taşıma ve depolama
işletmeleri, Hizmet işletmeleri gibi.
4. Üretim faktörlerinin mülkiyetine göre (sahipliğine göre): Özel işletmeler,
Kamu İşletmeleri, Karma İşletmeler, Yabancı Sermayeli İşletmeler
7
5. Büyüklüklerine göre: Küçük (küçük ölçekli) işletmeler, Orta ölçekli
İşletmeler, Büyük (büyük ölçekli) İşletmeler
6. Hukuki (yasal) yapılarına göre:
i. Tek Kişi İşletmeleri,
ii. Şirketler (Ortaklıklar)
1. Adi Şirketler,
2. Ticaret Şirketleri
a. Kişi Şirketleri (Kollektif Şirketleri, Komandit Şirketleri )
b. Sermaye Şirketleri (Anonim Şirketleri, Limited
Şirketleri, Sermayesi Paylara Bölünmüş Komandit
Şirketleri )
iii. Kooperatifler
iv. Dernek ve Vakıf İşletmeleri
7. Birlikler (işletmelerin birleşmeleri)
Şirket, iki veya daha çok kişinin bir araya gelerek, emek veya mallarını, ortak bir amaca
erişmek üzere bir sözleşme ile birleştirmeleri ile oluşan yapıya denir. Yukarıdaki
sınıflandırmalardan en zor olanı işletmeleri büyüklüklerine göre sınıflandırmaktır. Çünkü
büyüklük göreceli bir kavram olup hangi büyüklükler baz alınacaktır. İşletme büyüklüğü
sınıflandırmasında bir çok bir çok kantitatif (niceliksel) ve kalitatif (niteliksel) ölçüt vardır.
Bunlara bağlı olarak işletme büyüklüğü belirlemede kullanılan bazı ölçütler aşağıdadır:
 Üretim miktarı
 Satış hasılatı (ciro),
 İşletmenin sermaye tutarı,
 Dönen ve duran varlıklar toplamı (aktifler toplamı).
 İşçi sayısı,
 Kullanılan girdi miktarı.
 Kullanılan makine ve tezgahların sayısı ve gücü
 işletmenin ve yararlanılan arazinin büyüklüğü (özellikle tarımsal
işletmelerde),
8
 İşletmenin sektördeki pazar payı,
Niceliksel ölçütler arasında uygulamada en çok kullanılan işçi sayısı, üretim miktarı ve
işletme sermayesinin tutarı ölçütleridir. Hizmet üreten işletmelerde işçi sayısı, ürün yada mal
üreten işletmelerde ise, üretim miktarı en yaygın kullanılan ölçütlerdir. Hangi ölçütlerin esas
alınacağı işletmenin tipi veya türüne göre değişir. Örneğin; mobilya fabrikalarında işçi sayısı,
gübre veya şeker fabrikalarında üretim miktarı, çimento fabrikalarında döner fırın sayısı,
enerji santraların da beygir gücü, iplik fabrikalarında iğ sayısı, tiyatro ve sinemalarda koltuk
sayısı ve otel işletmelerinde ise yatak sayısı büyüklüğü belirleyen ölçütlerdir. Yukarıda
belirtilen kriterlere göre ülkemizde işletmeler üç ana gruba ayrılmaktadır:
 Küçük (küçük ölçekli) işletmeler,
 Orta ölçekli İşletmeler ve
 Büyük (büyük ölçekli) İşletmeler
KOBİ, büyük ölçekli işletmeler kapsamı dışında kalan küçük ve orta ölçekli işletmeler
olarak tanımlanmaktadır. Bu çalışma kapsamında ön plan çıkan işletmeler KOBİ olarak
tanımlanan işletmelerdir. AB Uyum sürecinden önce değişik KOBİ tanımlamaları yapılmış
olup, 2006 Yılında çıkarılan bir yönetmelik ile KOBİ tanımının AB ile uyumlu olması
sağlanmıştır. Bu yönetmeliğe göre (EK 1);
Türk Ticaret yasalarına göre kurulan, ikiyüzelli (250) kişiden az yıllık çalışanı olan, yıllık
net satışları 25 Milyon TL’yi geçmeyen veya aktif toplamı 25 Milyon TL’den az olan ticari
işletmeler KOBİ kabul edilmektedir. Yine bu yönetmeliğe göre KOBİ'lerde kendi aralarında
Mikro, Küçük ve orta büyüklükte olarak üç gruba ayrılmaktadırlar:
1) MİKRO İŞLETME: On kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı
ya da mali bilançosu bir milyon Türk Lirası'nı aşmayan çok küçük ölçekli işletmeler,
2) KÜÇÜK İŞLETME: Elli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı
ya da mali bilançosu beş milyon Türk Lirası'nı aşmayan işletmeler,
3) ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETME: İkiyüzelli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden
ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu yirmi beş milyon Türk Lirasını aşmayan
işletmeler.
9
2008 yılı TUİK iş istatistiklerine göre KOBİ’lerin ekonomideki yeri aşağıda özetlenmiştir:
 Türkiye’deki işletme sayısı 3452763 olup, bunun sadece 2968 tanesi büyük
işletme kapsamındadır. Yani işletmelerin %99,9’u KOBİ kapsamındadır.
(Şekil 1).
Şekil 1 KOBİ’lerin Sayısı
 KOBİ’ler toplam istihdamın %81,0’ini sağlamaktadırlar.
 KOBİ’ler toplam ihracatın % 56’sını oluşturmaktadır.
Yukarıda verilen bilgilerden anlaşılacağı üzere, KOBİ’ler ülke ekonomisinde çok önemli bir
yere sahiptir. Bu kapsamda KOBİ’lerin varlığını başarılı bir şekilde sürdürmesi ve büyümesi
ülkenin kalkınması ve gelişmesi için çok önemlidir. Bunun içinde öncelikle KOBİ’ler analiz
edilmeli, bunların varlığını sürdürebilmesi için gerekenler ortaya konmalıdır. KOBİ’lerin
10
muhtelif sorunları vardır. Bu sorunların başında da Yönetim ve örgütlenme sorunu
gelmektedir.
Yapılan çalışmalar ve değişik kaynaklar Türkiye’deki KOBİ’lerin %90’dan fazlasının aile
şirketi şeklinde olduğunu ifade etmektedir. Bu konuda sayısal bilgilere ulaşılamamış ancak
genellikle KOBİ sorunlarının en başında yönetim sorunlarının geliyor olması bu ifadeyi
desteklemektedir.
Aile Şirketi, aile bireylerinin bir işletmenin faaliyetinde bir araya gelmesi ile oluşturulan
şirketler için yapılan tanımlamadır. Değişik kaynaklarda farklı aile şirketi tanımlamaları
bulunmaktadır. Ankara Sanayi Odasının yaptırdığı bir çalışmada aile şirketi tanımı ile ilgili
olarak değişik kaynaklar kullanılarak aşağıdaki tanımlamalar özetlenmiştir. Buna göre;
Bir işlemeyi aile şirketi olarak tanımlayabilmek için, aile reisinin veya ailenin geçiminden
sorumlu bir ferdin şirketin başında bulunması yeterli bir unsurdur. Aile şirketleri konusunda
üzerinde uzlaşılan bir tanım vermek kolay değildir. Bazı tanımlar aile şirketlerini dar bir
açıyla, bazıları ise geniş bir açıyla değerlendirmektedir. Bu tanımlardan bazıları aşağıda
verilmiştir.
 Aile şirketi, birden fazla aile üyesinin önemli miktarda yatırıma ya da işletmenin
yönetim kararlarında veya faaliyetlerinde önemli bir katılıma sahip olduğu bir
işletmedir. Aile; kan bağı, evlilik ya da ömür boyu bağlılık yoluyla birbirleriyle
ilişkisi olan insanlar anlamında ele alınabilir.
 Bir aile şirketi, sahipliğin çoğunluğunun ya da kontrolün tek bir ailede olduğu ve
iki ya da daha fazla aile üyesinin doğrudan girişimle ilgili olduğu bir işletmedir.
Aile şirketlerine yönelik bir başka tanım, çalışan işgücünün kan bağı ile ilgisini ele
almaktadır. Aile üyelerinin yönetim kademelerinde çalıştığı işletmeler, aile
şirketleridir.
 Aile şirketlerine, yönetimdeki hakimiyet açısından bakan bir tanıma göre, yönetim
kurulunda en az iki veya daha fazla aile bireyinin yer alması ve bu bireylerin
şirketin en az %10 hissesine sahip olması şirketlerin aile şirketi olarak
tanımlanmasını gerekli kılan unsurlardır.
Tüm bu farklı bakış açılarına göre yapılan tanımlamalardan sonra, Aile Şirketi “ en az iki
nesilin kurumda çalıştığı, işletmenin kurulmasındaki amacı ailenin geçimini sağlamak
11
ve/veya mirasın dağılmasını önlemek olduğu ve ailenin geçimini sağlayan kişinin şirketi
idare ettiği, yönetim kademlerinin önemli bir bölümünde aile üyelerinin yer aldığı veya
kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu şirketlerdir” olarak
tanımlanmıştır.
Deloitte Türkiye tarafından hazırlanan ve bir kısmı Internette yayınlanan “Rotasını Başarıya
Çevirenler-Aile Şirketleri Araştırma Raporu 2010” çalışmasından aşağıdakiler alınmıştır. Bu
çalışmada Türkiye’nin ileri gelen aile şirketleri ile bir anket çalışması yapılmış ve bu
çalışmadan elde edilen bulgular yayınlanmıştır. Çalışmaya katılan şirketlerin büyük
çoğunluğu İstanbul’dan ancak Adana, Denizli, İzmir ve Kayseri’den de firmalar katılmıştır.
Firmaların büyük bir çoğunluğunun üretim sektöründe faaliyet gösterdiği (%52)
belirlenmiştir (Şekil 2).
Şekil 2. Aile Şirketlerinin Faaliyet Alanları
Araştırmaya cevap veren şirketlerin büyük bir çoğunluğu 1980-2000 yılları arasında
kurulmuş olup, genel dağılım Şekil 3’de görülmektedir.
12
Şekil 3. Aile Şirketlerinin Kuruluş Yılları
Bu firmaların %85’ini birinci ve ikinci kuşak yönetmekte olup, %50’sinde aileden 1-3 kişi
yönetici olarak bulunmaktadır(Şekil 4).
Şekil 4. Aile Şirketinde Aile Üyesi Yönetici Sayısı
Bu şirketlerin tam potansiyellerine ulaşıp ulaşmadıkları konusunda ise, büyük bir çoğunluk
henüz firmalarının potansiyeline ulaşmadığını ve şirketin işlerini ciddi ölçüde
geliştirebileceklerine inandıklarını ifade etmiştir(Şekil 5). Çalışmaya katılanların %42’si
13
şirketlerinin değerini %100, %28’i ise %50’den fazla artırabileceklerini belirtmişlerdir
(Şekil 6). Buda aile şirketlerinin büyüme potansiyeli olduğunu göstermektedir.
Şekil 5 Şirketlerin Potansiyellerine Ulaşıp ulaşmadıkları
Şekil 6. Şirket Değeri Ne Kadar Artabilir?
14
Bu şirketlerin %43’ünde görev ve sorunluluğu tanımlanmış bir yönetim kurulu
bulunmamaktadır. Aile şirketlerinin karşılaştıkları zorluklar incelendiğinde, kısa vadede
“İnsan Kaynakları ve yetenek bulmak – işe almak/tutmak” öne çıkarken, uzun vadede ise
“büyümenin devamlılığı”nı sağlamak en sık belirtilen zorluk olarak ortaya çıkmıştır (Şekil
7).
Şekil 7. Aile Şirketlerinin Kısa ve Uzun Vadede Önlerinde Çıkan Sorunlar
Şirketin başarılı ve sürdürebilir büyümesi için neler yapılması gerekir sorulara verilen en
yaygın cevap ise yönetim ekibinin becerilerinin geliştirilmesi şeklinde olmuştur (Şekil 8).
15
Şekil 8. Başarılı ve Sürdürülebilir Büyüme İçin Neler Yapılmalıdır?
Ankara Sanayi Odasının 2005 yılında hazırlattığı rapora göre;
 Dünyadaki aile şirketlerinin sayısının tüm dünyadaki işletmelerin %65’i ile
%80’i arasında olduğu sanılmaktadır. Bunların büyük bir bölümü çok küçük
ölçekli işletmeler olup, bir nesilden diğer bir nesile hiçbir zaman
geçmeyecektir.
 Bir diğer gerçek ise, dünyadaki en büyük ve başarılı şirketlerin %40’ının aile
şirketlerinden oluşmasıdır. Günümüzde gelişmiş ülkelerin çoğunda
ekonomik hayatta söz sahibi şirketler ya aile şirketidir, ya da aile şirketi
olarak ticari hayata atılmış şirketlerin devamıdır.
 Amerika birleşik devletleri’nde 18 milyondan fazla işletme hayatını
sürdürmekte olup bunların %90’nından fazlası aile şirketidir.
 En büyük 500 firmanın 1/3’ü aile şirketidir.
 En büyük 100 şirketin ,
o İtalya’da 43’ü,
16
o Fransa’da 26’sı,
o Almanya’da 17’si aile şirketidir.
 Tüm şirketler içinde aile şirketlerinin oranına baktığımızda ise,
o İtalya’da tüm şirketlerin %99’u,
o ABD’de ve Türkiye’de tüm şirketlerin %90’ı,
o Almanya ve Meksika’da %80’i,
o Avustralya ve Şili’de ise %75’i aile şirketidir.
Global ölçekte, işletmeler ile ilgili yukarıda yapılan değerlendirmelerin ortaya çıkardığı
tablolar, KOBİ'lerin dünya ekonomisinin belkemiği olduğunu göstermesidir. KOBİ’ler, ülke
ekonomileri için vazgeçilmez bir unsur olup, ekonomik canlanma, yapısal değişim ve
teknolojik yeniliklere uyum konusunda da önemli rolleri bulunmaktadır. KOBİ' lerin, içinde
bulundukları ekonomiler için bir avantaj ve esneklik sağlamaları ilk bakışta ekonomik
ömürlerinin uzun olduğu düşüncesini doğursa da, veriler bu kanının aksini işaret etmektedir.
Aile şirketi olarak faaliyet gösteren KOBİ'lerin sadece % 3’ü 4. kuşağa ulaşabilmiştir.
Türkiye’ deki durum incelendiğinde, en eski aile şirketlerinde 4. kuşak iş başındadır.
KOBİ’lerin yaşam sürelerinin kısalmasında etkili olan sorunlar irdelenirken
kurumsallaşamamanın en temel neden olmasında büyük bir çoğunluk hemfikirdir.
Türkiye’deki küçük ve orta ölçekli işletmelerin %90’dan fazlasının aile şirketi olması
ülkemiz ekonomisindeki önemini büyük ölçüde ortaya koymaktadır. Dolayısıyla aile
şirketlerinin başarılı olup olmamalarının sadece girişimcinin kâr hedefleri açısından önem
taşımadığı, aynı zamanda ülke ekonomisi ve gelişmesi için de kritik bir anlam ifade ettiği
söylenebilir.
Avrupa’da, Amerika’da yaşı 100-200 yılı aşan çok sayıda irili ufaklı firmaya rastlamak
mümkündür. Yıllarca önce küçük bir atölyede işe başlayan ve günümüzde üçüncü, dördüncü
nesillere dünya çapında ölçeklere ulaşan firmalara rastlanmaktadır. Türkiye’de ise bu şekilde
bir gelişme trendi gösteren firma henüz yoktur. Türkiye ölçeğinde büyük kabul edilebilecek
firmaların bile geçmişi ancak 60- 70 yıl kadar geriye gidebilmektedir. En köklü aile şirketleri
4.nesilin yönetimi altındadır ve bunlar elle sayılacak kadar azdır. 100.yılını tamamlamış
şirketler ise genellikle küçük ölçeklerde kalmış, büyüyememişlerdir.
Türkiye’de kurulan işletmelerin büyük çoğunluğunun yaşam süresi kurucunun yaşam
süresiyle sınırlı kalmaktadır. Şirketin kurucusu durumunda olan ve onu küçük bir ölçekten
17
başlayarak adım adım büyüten, bir yaşam süresi için büyük başarı kabul edilebilecek
seviyelere ulaştıran işletme sahibi; eserini ikinci nesile, yani oğullarına, kızlarına veya
damatlarına bıraktığında, başka bir ifade ile işletmeyi kurup büyüten kişi öldüğünde,
firmanın yaşam süresi genellikle son bulmaktadır. Bu durumda işletme ya faaliyetine son
vermekte, ya el değiştirmekte veya oğullar ve damatlar arasında paylaşılarak tekrar başlangıç
aşamasına dönülmektedir.
(www.yalcineli.com/ailesirket/slide2.gif)
Tekrar küçük ölçeklere dönülmesi ise kurucu kişinin elde ettiği başarıları sıfırlamakta,
işletmenin performansını olumsuz yönde etkilemektedir. Oysa, aynı başarı sürecini ikinci
nesilde devam ettirebilse, işletmenin rekabet gücü iki nesil içinde dünya piyasalarında
rekabet edilebilir düzeye ulaşabilir. Türkiye’de bunun örnekleri az da olsa mevcuttur.
Kurumsallaştırılamamış, aile şirketi olarak kalmış bir şirketin yaşam süresi için dört nesillik
bir süre öngörülürken, ülkemizdeki işletmelerde bu süre genellikle sadece bir nesille sınırlı
kalmaktadır.
18
Dünyada aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi sadece 24 yıldır. Her 10 aile şirketinden
ancak 3’ü ikinci nesile devredilebilmektedir. Ülkemizde ise bu durum dünya ortalamalarının
çok daha altındadır. Aile şirketinin rekabet gücünü kaybetmesi, piyasadan çekilmesi mikro
ekonomi anlamında ailenin sorunu olurken makro ekonomi anlamında ülkenin sorundur.
Piyasadan çekilen her bir işletme, o işletmeye yatırılan ülke kaynaklarının da heba edilmesi
anlamını taşıyacaktır. Bu nedenle aile şirketlerinin sürekliliği ülkemiz için, hepimiz için özel
önem taşımaktadır.
Aile şirketlerinin yaşam sürelerinin kısa olmasının temel nedenleri şu şekilde özetlemek
olanaklıdır:
 Kurumsallaşmanın olmaması,
 Devir işleminin doğru zamanda yapılmaması,
 Kişisel, aile-iş kararlarının birbirini etkileyip zarar vermesi, ve
 Başarılı çalışanların şirkette tutulmamasıdır.
Türkiye’de kurumsallaşmanın önünde ciddi engeller vardır. Bunların başında bir çok
işletmenin kayıtdışı çalışması gelmektedir. Aile şirketlerinin genelde yaşam sürelerinin kısa
olması, Türkiye de KOBİ’lerin yaşam sürelerinin kısa olduğu anlamına gelmektedir. Aile
şirketlerinin yaşam sürelerini uzatmak, ayni zamanda KOBİ’liern yaşam sürelerini uzatmak
ve onları başarılı bir şekilde geliştirmek demektir. Günümüz ekonomik koşullarında
firmaların varlıklarını sürdürmeleri aynı zamanda kendilerini geliştirmelerine bağlıdır. Bu
manada aile şirketlerininkurumsallaşması olmazsa olmaz ön koşuldur.
1.3. Kurumsal Kapasite Geliştirme
Küresel ekonominin büyümesinde hayati öneme sahip unsur Küçük ve Orta Ölçekli İşletme
(KOBİ)’ler olarak tanımlanan işletmelerdir. Sürdürülebilir bir büyüme için KOBİ’lerin gücü
her zaman göz önünde bulundurulmalı ve onlardan yararlanılmalıdır. Ancak çok hızlı
değişen ve gelişen ekonomik dünyada değişen koşullara ayak uydurabilmek için KOBİ’ler
kurumsal kapasitelerini geliştirmek zorundadırlar. Bunu başarabilmek içinde öncelikle
kurumsal kapasitelerini geliştirecek bir plan-programa sahip olmalıdırlar.
Günümüz işletmecilik anlayışı, küreselleşmenin de etkisiyle yakın zamanda oldukça
değişmiştir. Kendini yoğun bir şekilde hissettiren rekabet, şirketleri varlıklarını
19
sürdürebilmeleri için pek çok arayışa ve yeniliğe zorlamaktadır. Günümüz iş dünyasında
başarılı olmak ve varlıklarını sürdürmek isteyen firmalar;
 esnek,
 yenilikçi,
 kendini yerel pazarla sınırlamayan,
 araştırma ve geliştirme faaliyetlerine önem veren,
 ekip çalışmasını destekleyen,
 sağlıklı büyümeyi amaçlayan,
 kaynaklarını etkin kullanan,
 müşteri odaklı
işletmeler olmak zorundadırlar. Yani yeni düzene ayak uydurabilmek, büyümek, güçlenmek
ve sürekliliği sağlamak için değişmek zorundadırlar. Değişime ayak uydurmak ise aile
şirketleri için çok daha önemlidir. Çünkü aile şirketlerinin kendilerine has özellikleri olup,
aileyi bir arada tutan temel unsurlar; duygu, sevgi, ilişki, birlik beraberlik ve destek olup,
işletme için ise akıl, sonuç ve rekabettir. Bu anlamda aile ve şirket zıt kavramlara
dayanmaktadır. Akıl, sonuç ve rekabet gibi kavramlara dayanmayan bir işletme varlığını
sürdüremez.
Kurumsal kapasite geliştirme, kurumsallaştırmayı artırmak için kurumun yönetim yapısını
analiz, yeniden yapılandırma, insan kaynakları planlama, politika, program ve karar verme
mekanizmasını geliştirme, finansal analizler, mevzuat geliştirme, meslek içi eğitim
programları planlama ve yürütme, bilgisayar tabanlı bilgi sistemleri kurma süreçlerine bir
bütün olarak yaklaşma olarak tanımlanabilir. Kurumsal kapasite artırmanın temelini
kurumsallaşma oluşturmaktadır. Yani kurumsal kapasiteyi artırmak için öncelikler
kurumsallaşma gerekmektedir.
Kurumsallaşmada esas olan bir kurumun faaliyetlerini sürdürmesinde, çalışanların kişisel
yöntemlerine bağımlı olmadan, kurumun kendi yöntemlerini üretmesi ve çalışanların
kurumdan ayrılması durumunda dahi işlerin aksamadan yürümesi için ilgili yapı ve
süreçlerin oluşturulmasıdır. Bir başka ifadeyle, kurumsallaşma bir işletmenin faaliyetlerinin
bireylerin varlığına bağlı olmadan sürdürülebilmesi ve geliştirilebilmesi için gerekli yapının
kurulmasıdır.
20
Çalışmaya konu olan işletmelerin çoğunluğu aile işletmeleri olduğu için çalışmada öncelikle
aile şirketlerinin kurumsallaşmasından bahsedilecektir.
21
2. KURUMSALLAŞMA
2.1. Kurumsallaşma ve Kurumsal Yönetim
Kurumsallaşma, “Bir işletmenin kişilerden bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak organizasyonel yapısını oluşturması; kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini “kültür” haline getirmesi ve böylece diğer işletmelerden farklı ve ayırt
edici bir kimliğe bürünmesi sürecidir. Farklı bir bakış açısıyla kurumsallaşma, işletmenin
tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön veren vizyon, ana amacı ve üstlendiği ana
görevini tanımlayan misyon, faaliyetlerini yürütürken uyacağını beyan ettiği kavramları
içeren ilke ve değerler, faaliyetini yürütürken izlediği yol ve yöntemleri yansıtan politikalar
ve hedeflerine ulaşmak için sürdüreceği uygulamalar açısından belirli bir niteliğe, canlılığa
ve sürekliliğe sahip olmasıdır.
Kurumsallaşmanın temel amacı, firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.) kişilerden ve
onların “kendi becerilerine bağlı icra yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bu, işletmenin önemli noktalarında insanın olmayacağı değil,
fakat onlar olmadığında aksama yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam edebilmesi
anlamına gelir.
Kurumsallaşmadan anlaşılan bir başka anlam ise “sistem” haline gelebilmektir. Sistem ise
belirli bir amaç için bir araya gelen ve birbirleriyle etkileşim içinde olan parçaların
oluşturduğu bütündür. Sitem içindeki her bir parçanın rolü ve görevleri belirli olup, diğer
parçalarla uyum içinde olması gerekir. Kurumsallaşma denilince genellikle akla gelen husus
şirketin kurumsallaşmasıdır. Ancak aile şirketlerinde kurumsallaşmanın iki boyutu vardır:
Şirketin kurumsallaşması ve aile ilişkilerinin kurumsallaşması.
Şirket kurumsallaşmasından anlaşılan, amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturmak, iş ve
görev tanımlarının yazılması, iç yönetmeliklerin oluşturulması, yetki ve sorumlulukların
dağıtılarak profesyonel bir yönetime geçilmesidir. Aile ilişkilerinin kurumsallaştırılması ise
kurumsal yönetime geçilmesi demektir. Buradaki amaçta şirket sahipliğinin ikinci ve/veya
üçüncü kuşaklara geçtiğinde şirketin dağılma noktasına gelmesini veya satılmasını
engellemektir. Bunun içinde aile anayasası oluşturulması, çatışma yönetimi sistematiği
oluşturma, devir planı yapılması ve hissedar sözleşmesi hazırlanması gibi unsurları içerir.
Aile şirketlerinin önce kurumsallaşması, daha sonrada kurumsal yönetime geçmesi
gerekmektedir.
22
2.2. Kurumsallaşma Gereklimidir?
Bu sorunun cevabını yazmadan önce aile şirketinin yapısını incelemekte yarar vardır. Tipik
bir aile şirketinde üç farklı grup yer almaktadır. Bunlar aile üyeleri, çalışanlar ve hissedarlar.
Bu gruplar birer daire ile ifade edilirse, tipik bir aile işletmesi üç daire modeli ile tanımlanır
(Şekil 9).
Şekil 9. Aile Şirketi Üç daire Modeli
Üç daire modeli aile işletmeleri sistemini birbirinden bağımsız, ama iç içe geçmiş aile, iş ve
mülkiyet kavramıyla açıklanmaktadır. Birinci daire aile, ikinci daire iş, üçüncü daire ise
mülkiyet dairesidir. Kesişim alanlarının ayrı birer alan olarak kabul edilmesi durumunda
yedi farklı alan karşımıza çıkar. Bu alanların herbiri özellikleri açısından farklı
tanımlanmaktadır:
1. Aile üyesi, hissesi yok ve işletmede çalışmamaktadır,
2. Hissedar ama aile üyesi değil ve şirkette çalışmamaktadır,
3. Şirkette çalışmakta ama ne hissedar ne de aile üyesidir,
4. Aile üyesi ve hissedar fakat şirkette çalışmamaktadır,
23
5. Hissedar, şirkette çalışıyor fakat aile üyesi değildir,
6. Aile üyesi, hissedar değil fakat şirkette çalışmaktadır,
7. Aile üyesi, hissedar ve şirkette çalışmaktadır.
Bu model, aile şirketlerindeki çatışmaların kaynağını, insanların farklı öncelliklerinin
nedenlerini, farklı rollerden doğan ikilemleri açıklamaktadır. Her aile şirketinde tüm alanlar
bulunmasa da pek çok alan bulunacağı için, bu model yaygın olarak kabul görmektedir.
Modelde farklı alanlardaki insanlar farklı çıkarları temsil ettikleri için bu kişilerin aile
şirketinden beklentileri de farklı olmaktadır. Beklentiler farklı olunca kişilerarası çatışma
kaçınılmaz olmaktadır. Bu nedenle çatışma, aile şirketlerinin karakteristiği haline gelir.
Çatışmaları yönetmede, öncellikle çatışmanın kabul edilmesi ve bu çatışmanın kaynaklarının
saptanması gerekmektedir. Çatışmalar aile şirketinin farklı evrelerinde farklı şekillerde
ortaya çıkmaktadır.
ASO’nın yaptığı çalışmadan alınan ve aşağıda verilen bilgilere göre aile şirketlerinin genel
olarak değişimi dört dönemi kapsar:
a) Girişimcilik Evresi
b) Büyüme ve Gelişme Evresi
c) İkinci Kuşağa Devretme Evresi
d) Halka Açılma ve Profesyonel Yönetim Evresi
a) Girişimcilik Evresi
Aile şirketlerinin yaşam döneminin ilk evresidir ve kurucu, şirketi oluşturmaya
çalışmaktadır. Sermaye bulmak, yaşayabilecek bir ürün geliştirme ve pazardan pay
alabilmek, bu evrenin en önemli işidir. Ayrıca çalışacak ve üretecek bir ekip oluşturmak
gerekmektedir. Planlama ve koordinasyonun zayıf, girişimcinin pek çok fikrinin olduğu bir
evredir. Bu evrede oluşturulan şirketi devretmek veya şirketin sürekliliği gibi konular
gündem dışıdır. Kurucunun tekbir amacı vardır, oda yeni oluşturduğu şirketin ayağa kalkıp
ayakta kalabilmesidir.
24
Girişimcilik evresinde oluşturulan aile şirketi, girişimciye çok bağımlıdır. Şirket büyüme
sürecine girdiğinde, girişimciye olan bu bağımlılık farklı olumsuzluklar yaratır. Bu
olumsuzluklar aşağıdaki gibi sıralanır:
1. Piyasayı izlemek, rekabete karşı koymak hızlı değişimler gerektirir, oysa aile
şirketinin yeniliklere karşı reaksiyonu yavaştır. Aile şirketlerinde girişimcinin
oluşturduğu misyona o kadar bağlanılır ki, yenilikleri deneme ve mevcut sistemi
değiştirmeye karşı direnç oluşur. Şirket, değişmesi gerektiğini çok geç fark eder.
2. Şirketi kuran girişimci tek başına karar vermeye alışmıştır. Bu durumda karar alma
süreci yetersizdir. Ailenin diğer üyeleri ve çalışanlar, kurucunun onayı olmadan
hiçbir karar veremezler. Bu nedenle alt kademelerde alınabilecek kararlar da
kurucuyu bekler, stratejik kararlar ihmal edilir. Böylece kurucu gereksiz işlerle
zaman kaybeder ve öncelikli kararlarda yetkin olamaz. Bu evrede yönetim kurulu
pek çok girişimci tarafından olumlu karşılanmaz.
3. Kurucu dışındaki diğer aile üyelerinin yeteri kadar güçlü olmaması da bu evrenin
bir dezavantajıdır. Kurucu tüm gücü kendinde topladığı ve yetki devretmediği için
diğer aile üyeleri kendilerini yetersiz hissederler. Buna bağlı olarak da kendilerine
olan güvenleri azalır ve şüpheci bir kişilik geliştirirler.
Girişimcilik evresindeki aile şirketlerinin sorunları ile başetmek zordur. Bu sorunların
birçoğu birinci kuşak aile şirketinin yok olmasına ve ailenin dağılmasına neden olabilir.
b) Büyüme ve Gelişme Evresi
Girişimci tarafından kurulan şirket, ayağa kalkıp ayakta kalmayı başardıktan sonra, zamana
bağlı olarak büyür ve olgunlaşır. Bu evrede kurucu farklı sorunlarla karşı karşıya kalır. İş
dünyasındaki değişiklikler aile şirketini stratejik kararlara sürükler. Şirketin rekabet gücünü
elinde tutması için işi büyütmesi gereği ortaya çıkar. Kurucu, şirket yönetimini tek başına
yapamayacağını anlar, sorumluluk devretmeye ve gücünü paylaşmaya başlar. Bu bağlamda
şirketin işgücü de nicelik olarak artar ve niteliğin önemi ortaya çıkar. Bu nedenle de
işbaşında eğitim ve yetiştirmeye daha çok önem verilir. Kurucu, kendi değerlerini ve
inançlarını şirketin çalışanlarına ve gelecek nesillere aktarmak ister. Aileden ya da aile
dışından potansiyel lider arar. Bu da kişilerarası rekabeti arttırır. Bu evrede son olarak
emeklilik, mülkiyet planları, servetin dağılımı gibi konular gündemdedir.
25
c) İkinci Kuşağa Devretme Evresi
Şirketi ikinci kuşağa devretme evresine giren aile şirketleri daha önceki evrelerden çok farklı
sorunlarla karşılaşır. Bu evrede hem aile, hem de işletme olgunlaşmıştır. Kurucu eskisi kadar
tek ve mutlak güç değildir. Artık şirket farklı gruplardan oluşmaktadır:
a) Aile üyeleri,
b) Aile dışından çalışanlar
c) Dış yatırımcılar.
Buradaki tüm grupların beklentileri ve ihtiyaçları farklıdır. Bu da şirket içinde çatışmalara
zemin yaratır. Çatışmalar ve güç kavgaları bu evrenin en önemli özelliğidir. Kardeşler
arasındaki rekabet, hizipleşme eğilimi, çatışmalara zemin hazırlar. Mülkiyet, kâr dağılımı
gibi konular şirketin geleceği ile ilgili planlar yapılmasını zorunlu kılar. İkinci kuşağa
devretme evresinde güç çatışmaları yoğunlaştığı için, ailenin kültürel yapısı ataerkilden
çatışmacı aileye dönüşür. Yönetim kurulu, kurucunun ayrılmasından sonra güçlenir. İkinci
kuşağın farklı arzuları, yönetim kurulunda da gruplaşmalara neden olabilir. Bazı aile
şirketlerinde şirketin ataerkil yapısı ailenin en büyük oğlu tarafından sürdürülür, çoğu aile
şirketinde ise ikinci kuşak serbest kültür kalıbını benimser. Serbest kültür kalıbı üç şekilde
gerçekleşir.
1. Aile, profesyonel yöneticilere güven duyar ve sorumluluk verir.
2. Aile, işin konusu hakkında bilgi sahibi değildir, bu nedenle işin sorumluluğunu
güvendiği profesyonellere devreder.
3. İkinci kuşak aile üyeleri işletmenin kurucusu gibi çalışmak istemezler ve işletme
ile ilgili hırs ve arzuları yoktur.
Serbest kültürün en büyük avantajı, profesyonellere sağladığı otonomi ve özgürlüktür. İkinci
kuşağa devretme evresinde, ikinci kuşak liderin önünde ulaşılması çok zor bir model olması,
bazen psikolojik rahatsızlıklara neden olabilmektedir. Bir başka sorun da, ikinci kuşak
yöneticinin, kurucusunun yaratıp geliştirdiği kültürü değiştirmek zorunda kalmasıdır. Yeni
gelişmelere ayak uydurmak ve modası geçmiş uygulamaları değiştirmek için kültürün
budanması gerekir.
d) Halka Açılma ve Profesyonel Yönetim Evresi
Eğer aile şirketi ilk üç evreyi başarı ile atlatabilmişse, halka açılma ve profesyonel yönetim
evresine gelmiş demektir. Bu evrede şirketin faaliyetlerini sürdürebilmesi için ek sermayeye
26
gereksinimi vardır, bu nedenle aile halka açılma kararı ile karşı karşıyadır. Aile içinden
yeterli yönetici yoksa, profesyonel yönetime geçme de bir başka önemli karardır. Aile
şirketlerinin çok küçük bir kısmı bu evreye ulaşabilirler. Halka açılma bir şirketin hisse
senetlerini menkul kıymetler borsasına kaydettirerek satmasıdır.
Aile şirketlerinin kuruluş ve gelişimleri şematik olarak şekil 10’da verilmiştir. Kurucunun
amacına bağlı olarak doyum aşamasına gelen bir şirkette eski yöntemlerle benzer başarıları
beklemek şirketin zayıflaması ve inişe geçmesi anlamına gelmektedir. Doyum aşamasında
değişim gerçekleştirebilen şirketler varlıklarını devam ettirirler. Değişime ayak
uyduramayanlar ise ortadan kaybolurlar.
Şekil 10. Aile Şirketlerinin Kuruluşu ve Gelişimi
Aile şirketlerinin büyüme süreciyle birlikte işletme faaliyetlerinin kapsamı büyümekte ve
çeşitlenmektedir. Artan iş hacmi, girişimcinin özellikle yönetsel konularda yetersiz kalması
ve denetim alanının büyümesi...vb. konular, bir noktadan sonra dışarıdan yönetici
sağlanmasını veya gerektirmektedir. Büyüme devam ettikçe ve ikinci kuşağın şirket
yönetimini devralmasıyla birlikte sahiplik ve yönetim arasındaki mesafe de artar. Sahiplerin
işletme üzerindeki etkisi azalır ve neler olduğunu daha az izleyebilirler. Sahiplik ve yönetim
Girişim ve İşe Başlama
Başarı
Büyüme ve Gelişme
Mülkiyet - Genişleme
Doyum Aşaması
Eski Başarıları Bekleme
Sistem Arayışı ve Profesyonelleşme
Yeni Kuşaklara Devir
Tasfiye
27
birbirinden uzaklaştıkça işletmenin, ailenin anlayışıyla değil profesyonel yönetim anlayışıyla
yönetilmesi önem kazanmaktadır. Şirketin büyüme sürecinde gereksinme duyulan yöneticiler
öncelikli olarak aile bireylerinden ve akrabalardan sağlanmaya çalışılır, bunların yeterli
olmadığı durumlarda şirkete dışarıdan yönetici getirilmeye çalışılır. Profesyonel yöneticiler
ve aile bireyleri arasında karar alma, ücretlendirme, güç kazanma isteği vb. unsurlar
nedeniyle sık sık sorunlar yaşanır. Şirketi kurup belirli bir aşamaya getiren kurucu yönetici,
şirketin tüm yönleriyle ilgili denetim sahibi olduğunu düşünür ve hemen her konuda kendi
düşüncesine danışılmasını ister, yetki devrinde isteksiz davranır. Aile şirketlerinde
profesyonel yönetime geçişi zorlaştıran unsurlar şunlardır:
• Çalışanların karar alma sürecine çok az katılabildiği ya da hiç katılamadığı, aşırı
merkeziyetçi bir karar alma süreci,
• Çok az oranda yetki devri ve yönetim konusunda yalnızca birkaç yöneticiyle aşırı
bağlı olma,
• Girişimcinin yönetsel yeteneklerinin ve işletmenin tüm alanlarına ilişkin eğitimin
yetersiz olması,
• Şirkette egemen olan babaerkil yapı.
Şirketin kurucusu ya da ortaklar şirketin yönetimini profesyonel yöneticilere bırakıp,
yönetim kurullarına çekildiklerinde ise yönetime müdahalenin başka bir mekanizmasını
harekete geçirirler. Şirket sahibi ya da sahipleri içlerinden birkaçını murahhas üye olarak
tayin ederler. Bu uygulama, şirketi başarısızlığa götüren çift başlı bir yönetimi ortaya çıkarır.
Bunun önüne geçmek içinde şirket içinde kişisel ilişkilerin yerini belirli kuralların alması
gerekmektedir. İlişkilerin ve davranışların tutarlı, birtakım ilke ve politikalara göre
belirlenmesi ise kurumsallaşma kavramı ile ifade edilmektedir. Yani büyüme sürecine
girmiş bir şirketin varlığını sürdürebilmesi kurumsallaşmasına bağlıdır. Aksi takdirde ya
küçük olarak kalır yada kendini tasfiye etmek zorunda kalır.
Uludağ (2005) tarafından yapılan bir çalışmaya göre kurulan aile şirketlerinin;
%25 – 45’i I. Kuşakta yok oluyor.
Kalanların ( %75 ile %55 arasının )
%60’ı ya el değiştiriyor, ya batıyor
%20’si II. Kuşağa geçiyor
28
II. Kuşağın:
%15’i III. Kuşağa geçiyor. Başka bir deyişle kurulan şirketlerin %3’ü III.
Kuşağa geçiyor.
Şekil 11 aile şirketlerinin yok olma/tasfiye olma nedenlerini göstermektedir. Şekle
baktığımız zaman en büyük sebebin kardeşler arası çatışma olduğu görülmektedir. Bundan
dolayı da aile işletmelerinin yaşam sürelerinin kısa olması ile ilgili olarak iş dünyasında
yapılan değerlendirme şu şekildedir: “Aile işletmelerini birinci nesil kurar, ikinci nesil
miras alır ve durumu idare eder, üçüncü nesil ise bitirir, yani satarak kalanıyla yaşamına
devam etmeye çalışır.”
Şekil 11 Aile şirketlerinin ölüm nedenleri
Kardeşler arası çatışma,miras kavgası ve iç çatışmaların asıl sebebi de yönetim sorunları
olup bu sorunlar aşağıda sıralanmıştır:
 Kurumsallaşmama ve plansızlık,
 Yönetimde yetersizlik ve profesyonelleşememek,
kardeşler arası çatı şma;
43%
aile çatı şma 5%
aileler arası kavga 14%
miras kavgası 19%
kardeş-yeğen-kuzen
çatı şması 19%
aile çatışma
aileler arası kavga
miras kavgası
kardeş-yeğen-kuzen
çatışması
kardeşler arası çatışma
29
 Organizasyon şemasının ve görev tanımlarının olmayışı
 Yetki ve sorumluluk dengesinin olmayışı
 İnsan kaynaklarına yeterince önem vermemek
 Ani kararlar vermek ve İletişim sorunu
 İş gücü devrinin yüksek olması
 Prosedür, yönetmelik, iş ve belge akışı gibi sistematik alt yapının yetersiz
oluşu
 Eğitim ve geliştirme etkinliklerinin yetersiz oluşu,
Tüm bu sorunların üstesinden ancak kurumsallaşılarak gelinebilinir.
30
3. AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA
3.1. Aile Şirketleri Kurumsallaşmalımı ?
Kurumsallaşma; bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına bağımlı olmadan
sürdürebilmesini ve geliştirebilmesini sağlayan bir yapı oluşturması olarak tanımlanabilir.
Kurumsallaşmanın temel amacı, firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.) kişilerden ve
onların “kendi becerilerine bağlı icra yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bu, işletmenin önemli noktalarında insanın olmayacağı değil,
fakat onlar olmadığında aksama yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam edebilmesi
anlamına gelir. Bu tanımlamadan sonra bir aile şirketindeki yaklaşımlara bakarsak, aile
şirketi yönetimi ile kurumsallaşmanın farklı olduğu daha iyi anlaşılır. Aile şirketlerinde;
 Şirket ortakları şirket içinde tüm faaliyetleri her zaman kendileri kontrol etme
eğilimindedir.
 İnsan kaynakları yönetiminde işe alma, ücretlendirme, kariyer planlama, performans
değerlendirme gibi fonksiyonlar hedeflere bağlı değil, şirket patronun kişisel
değerlendirmesine göre yapılması uygulamaları yaygındır.
 Şirket ortakları şirket içi raporlama ve bilgi almayı mevcut bilgi sistemlerinden
ziyade kendilerine yakın olan çalışanlardan alır.
 Şirketin faaliyetleri ile ilgili süreçler ve bilgi sistemleri genellikle kendi içinde
bütünleşik bir şekilde çalışmamaktadır.
 Şirket ortakları kendi konularında her şeyin en iyisini bildiklerine inanırlar ve
dışarıdan herhangi bir destek almayı sevmezler.
 Şirket dâhilindeki karar alma süreçleri şirket ortaklarının kişisel özelliklerine bağlı
olarak çok hızlı veya yavaştır.
 Şirket dahilinde yönetim ve işlemlerle ilgili yetki ve sorumluluklar genellikle belli
değildir.
 Şirket ortağı aile bireyleri arasındaki olası çekişme ve yönetim problemleri şirketin
günlük işleyişini doğrudan etkiler.
31
Yukarıda yazılanlardan görüldüğü üzere, aile şirketlerindeki tüm faaliyetler aile bireylerine
bağlıdır. Firmalar belirli bir büyüklüğe ulaşana kadar bu yönetim tarzı yeterli
olabilmektedir. Ancak firma büyüdükçe ona bağlı olarak faaliyetler ve iş yükünün artmasına
bağlı olarak bu yönetim tarzı artık yeterli olmamaya başlar. İşte bu noktadan sonrada
kurumsallaşmaya ve ona bağlı olarak da kurumsal yönetime geçmek gerekir.
Gelişme sürecindeki her evrede aile şirketleri farklı karakteristik özellikler göstermektedir.
Bu özellikler aile şirketlerinin kurumsallaşma özelliklerine göre de değişmekle birlikte
aşağıdaki şekilde genellenebilecek bir çizelge ile toplu halde sunulmaktadır.
Çizelge 1: Aile Şirketlerinin Gelişme Evrelerine Göre Temel Karakteristikleri
Birinci Nesil
Aile İşletme.
Büyüyen
Aile İşletme.
Kompleks
Aile İşletme.
Sürekli Olabilen
Aile İşletmeleri
Mülkiyet İşletme
Sahibinde
Kardeşler
arasında
Aile ve
profesyoneller
arasında
Aile ve çok sayıda
profesyonel arasında
Örgüt
Yapısı Basit, merkezi Basit, yarı
merkezi Karmaşık Karmaşık
Karar Alma
Yetkisi
İşletme
sahibinde
Kardeşler
arasında
Aile ve
profesyoneller
arasında
Danışmanlar
profesyonel yöneticiler
ve Aile den oluşan bir
komite
Karar Alma
Şekli Merkeziyetçi Merkeziyetçi Merkezkaç Merkezkaç
İletişim Dikey Dikey ve
Yatay
Dikey, yatay ve
çapraz Çok boyutlu
Değerler
Aile ve
girişimci
değerleri
Girişimci
değerleri İş değerleri İç ve dış piyasa
değerleri
Çizelge 1’dende görüleceği üzere, aile şirketi büyümek ve sürekli olmak istiyorsa temel
karakteristiklerini değiştirmek zorundadır. Buda ancak kurumsallaşma ile mümkün
olabilecektir. Aile işletmeleri ile aile işletmesi olamayan işletmeler arsında temel farklılıklar
vardır. Bu farklılıklar Çizelge 2’de görülmektedir.
32
Çizelge 2: Aile Şirketleri ile Diğer İşletmeler Arasındaki Temel Farklılıklar
AİLE İŞLETMELERİ DİĞER İŞLETMELER
Bireyler arasında duygusal ilişkiler vardır. İlişkiler mantığa dayalıdır
Bağlılık sevgiye dayalıdır Bağlılık sözleşmeye dayalıdır.
Şirkete katılımlar aileye yeni katılımlarla
sınırlıdır.
Katılım deneyim, uzmanlık ve potansiyele
bağlıdır.
Üyelik süreklilik arzeden bir durumdur. Üyeliğin devamı performansa bağlıdır.
Pozisyonların dağılımında eşitlik ilkesi
hakimdir.
Pozisyonların dağılımında tecrübe ve
yetenekler ön plandadır.
Çizelge 2’de sıralanan ayırt edici temel özelliklerin yanı sıra aile şirketlerini diğerlerinden
ayıran aşağıda verilen karakteristik özellikler de vardır.
 Aile şirketinin “özellikli” bir kurucusu vardır ve başlangıçta kurucunun
beklentileri sınırlıdır,
 Şirketin ismi ve prestiji, ailenin ismi ve prestiji ile birlikte gelişir ve aile
prestijini korumak için ‘özveride sınır tanımama eğilimi’ en üst düzeydedir,
 Şirket politikası genellikle aile menfaati ile uyumludur,
 Şirketin geleceğini belirleyecek stratejik kararlar günlük olarak alınır ve
izlenecek genel politikanın sınırları girişimci (veya aile üyeleri) tarafından
belirlenir,
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”, yönetimden sorumlu kişilerin
belirlenmesinde önemli rol oynar,
 Aile bireylerinin işletmedeki görevleri, aile içindeki konumlarını da
etkileyebilir,
 Ailenin mevcut normları, aile şirketinin büyük bir çoğunluğunda kullanılır,
 Genellikle aile bireyleri tarafından kurulduğundan “kapalı” bir görünüm
sergiler,
33
 Kurucu (şirket sahibi) ile tepe yönetici genellikle aynı kişidir,
 Roller ve beklentilerin iç içe geçtiği görülebilir,
 Aile bağlarından kaynaklanan “duygusallık”la, iş ilişkilerinden kaynaklanan
“mantıklı davranma” durumları zaman zaman birbiriyle çelişebilir,
 Formal bir organizasyon anlayışı genellikle yoktur, aile yapısındaki
değişmeler, şirketin organizasyon yapısında da değişimlere yol açabilir,
 Profesyonelleşme, genellikle işletme büyüklüğü ve işin hacmi ailenin sınırını
aştığında gündeme gelir ancak bu durumda bile tam anlamıyla bir
profesyonelleşme söz konusu olamaz,
 Genellikle resmi, usulüne uygun (formal) bir bütçe yapılmamaktadır,
 Aile üyesi işletmeler için ödül veya ceza sistemi uygulaması söz konusu
değildir,
 Genellikle ataerkil (otokratik) bir yönetim anlayışı hakimdir,
 İş gücü devir oranı yüksektir. İşgücü devir oranı belirli bir dönem içinde işten
ayrılan kişi sayısının o dönem çalışan ortalama çalışan sayısına oranıdır. Bu
oran büyüdükçe çalışanlarda aidiyet duygusu sıfıra yaklaşır.
 Şirket kültürünü, aileyi oluşturan bireylerin duygu ve düşünceleriyle, sahip
oldukları değer yargılarının ve genel kültürlerinin bir yansıması oluşturur.
Yazılanlardan anlaşılacağı üzere, aile şirketinde daha çok duygular hakimdir. Şirketin amacı
bir grup insanın çabalarını birleştirerek belirlenmiş olan amaçlara ulaşılmasını sağlamaktır.
Bu ise kurumdaki her işlevin, belirli bir sistematiğe ve kurallar zincirine göre
gerçekleşmesine bağlıdır. İster üretim olsun, ister hizmet işletmesi olsun kurumun
işleyişindeki bütün süreçlerinde belirli kuralların olması ve bu kuralların mümkün olduğunca
yazılı olması, işleyişin ömrünü uzatacaktır. Üretimin nasıl gerçekleşeceği, üretim sürecindeki
mamullerin hangi aşamalardan geçeceği, nasıl geçeceği, bu üretimin başında bulunacak
çalışanların ne tür özelliklere sahip olmaları gerektiği, bu elemanların nasıl işe alınacakları,
iş içindeki yetki ve sorumluluklarının ne olacağı, pazar şartlarında nasıl varlık gösterileceği
gibi bütün işler, ancak belirli kurallar dahilinde gerçekleştirilebilir. İşte bu kuralların,
kurumun kendi şartlarına özel olarak geliştirilmesi ve uygulamaya koyulması kurumun
kurumsallaşması ile ilgilidir.
34
Bir aile şirketinin kurumsallaşması, temel iki aşamada görülebilir.
1. Ailenin işin içindeki yeri ve konumu ile ilgili kurumsallaşma,
2. Kurumun işleyişi işin kendi akışı ile ilgili kurumsallaşmadır.
Aile şirketinin kurumsallaşabilmesi için öncelikle, işin başında yer alan aile üyelerinin şirket
içindeki konumlarının açığa çıkarılmasıdır. Bunun içinde aşağıdaki soruların cevabı
verilmelidir.
 Aile üyelerinden kimler, hangi oranda şirkete ortaktır?
 Diğer aile üyelerinin şirketin içindeki yeri nedir?
 Aile üyeleri, mülk sahipleri, ortak olanlar, aile üyeleri olup şirkette profesyonel
olarak çalışanlar belirgin midir?
 Şirketin temel kararlarını vermek üzere kim 1. dereceden yetkili ve sorumludur?
 Ortaklar arasındaki görev dağılımı nasıldır, görev dağılımı net ve anlamlı mıdır?
 Aile üyelerinden aktif olarak işin içinde yer alanların maddi kazançları nasıl
olmalıdır?
 Ailenin değerleri iş ortamına nasıl aktarılmaktadır?
 Aileler ile ilgili harcamalara (çocuklar, eşler, ev) ilişkin belirli kurallar var mı?
Kurumsallaşmanın ikinci aşamasında, kurumun işleyişi ve kendi içindeki akışı ile ilgili
kurumsallaşmanın düzeyine ilişkin temel sorular ise şunlardır:
 Şirketin iş alanları ve görev tanımları belirgin midir?
 Şirketin günlük işleyişindeki hakim kurallar net midir?
 Kurumda insan kaynakları, satın alma, muhasebe, finansman, üretim, pazarlama
gibi birimlerinin iş akışları belli midir?
 İdari işlerin organizasyonu, işe başlama saatinden, tatillerdeki anlayışına, yönetici
atamalarından, ödeme alışkanlığına kadar ki bütün uygulamalarda kurumun
kendisine has ilkeleri ve uygulama kuralları var mıdır?
35
 Kurumda nihai karar veren/ler kimdir?
 Kurumun işleyişinde belirli bir gelenek, kuruma özgü kurallar ve alışkanlıklar
oluşmuş mudur?
Bu ve benzeri sorular ve cevapları, aile şirketinin kurumsallaşma yolunda ne kadar yol
aldığının en önemli göstergeleridir. Dikkat edileceği gibi bütün bu soruların özünde kurallı
olmak yer almaktadır. Yani kurumun bütün işleyişinin tek tek kişilerin günlük davranışlarına
değil, aile şirketi üyelerinin üzerinde uzlaştığı belirli kurallar zincirine dayanması esas
hedeftir. Yani kurumsallaşması gerekmektedir.
3.2. NASIL KURUMSALLAŞILIR?
İşletmelerde yapılan işler Çizelge 3’de görüldüğü üzere iki ana kategoriye ayrılır. Üst yapı
ve alt yapı. Üst yapıyı oluşturan karar vericiler çeşitli ihtiyaç ve sorunlara karşılık kararları
alırlar. Alt yapıyı oluşturanlarda bu kararları uygulamak gerçekleştirmek için bir dizi faaliyet
gerçekleştirirler. Kurumsallaşmada bir değişim olduğuna göre bu değişim işletmenin tüm
birimlerinde gerçekleşmelidir. Kurumsallaşmada bir değişim bir süreçidir.
Çizelge 3 İşletmelere Yapısal Bakış
İşler Sorumlular Hiyerarşi Yapı
Operasyonlar Operatörler Operasyon
Yönetimi
Üst Yapı
Kararlar Karar Vericiler Karar Yönetim Alt Yapı
Türk Dil Kurumu süreç kelimesini, “aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman
içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisi” olarak tanımlamaktadır. İş
dünyasında yaygın olarak kullanılan tanım ise: “Bir girdiyle başlayan, iç ve dış kaynakların
kullanıldığı, müşteriden gelen talep ile bu girdiye bilgi, hammadde, finans gibi katma değer
ekleyerek belirli bir çıktı üreten, birbiriyle bağlantılı adımlar dizisidir” şeklindedir.
36
Kurumsallaşmanın bir süreç olarak nitelendirilmesinin nedeni, süreç tanımlamasındaki
unsurları barındırıyor olmasıdır (Şekil 13).
 Girdi, işletmenin mevcut halidir.
 Müşteri, işletmenin kurucusu (veya aile), çalışanları ve diğer paydaşlarıdır.
 Kaynaklar, insan gücü ve finanstır.
 Çıktı, işletmenin kurumsallaşmış halidir.
Şekil 13. Süreç Benzetimi
Kurumsallaşma bir süreç olarak kabul edilirse, kurumsallaşma çalışmalarını da süreç
yönetimi prensiplerine göre yürütmek gerekmektedir.
Süreç yönetimi, müşteri ihtiyaçları ve taleplerine dayanarak anahtar süreçlerin
değerlendirilmesi, analizi ve performansının artırılması için yeni süreç tasarımını içeren
sürekli bir metodolojidir. Süreç yönetiminin hedefi genellikle yeni bilgi ve kaynakları
kullanarak veya önceki var olan kaynakları yeni bir şekilde kullanarak, bir organizasyonun
daha etkin, daha verimli, daha uyumlu, daha yüksek kapasitede ve daha kısa sürede faaliyet
göstermesini sağlamaktır. Nedir bu kavramlar:
 Etkinlik: Süreç çıktılarının müşteri taleplerini karşılama yeteneği
 Verimlilik: Çıktıların, bu çıktıları üretmek için kullanılan girdilere oranıdır.
37
 Uyumluluk: Süreçlerin değişen müşteri taleplerini karşılama yeteneği
 Kapasite: Sürecin ortaya koyduğu kapasite
 Çevrim Süresi: Sürecin girdiyi çıktıya dönüştürmesi için gereken zaman
Yukarıdaki kriterlerle sağlanacak gelişmeler ile müşteri memnuniyetleri artacak, yapılan
işlere ait aktiviteler değer katan ve değer katmayan olması açısından düşünülerek değer
katmayanların ortadan kaldırılması sağlanacak, bu da kaynakların doğru kullanımını sebep
olacak ve firma sürekliliğini sağlayacaktır.
Süreç yönetimi temelinde şu prensipler yer alır:
 İnsanları, prosedürleri, malzeme ve ekipmanı içeren süreçler, işletilme yönetim ve
becerilerine göre ya da kötü sonuçlar üretir.
 Sonuçların (süreç performansının) değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa,
süreçlerin işleyiş biçimleri değiştirilmelidir.
 Süreçler, sorumluları tarafından değiştirilene dek, mevcut durumlarını ve
işleyişlerini korur.
 İnsanlar, sürecin unsurlarından birisidir, ancak insanlar süreç iyileştirilemediği
sürece tek başlarına sonuçları iyileştiremez.
Süreç Yönetiminin aşamaları süreç değerlendirme, süreç analizi ve süreç geliştirmedir (Şekil
14).
Şekil 14. Süreç Yönetimi Aşamaları
38
Süreç yönetimi, süreçleri yönetmek demektir. Süreçlerle yönetim ise, yönetim işini
süreçlerle, yani süreçlere odaklanarak yapmak anlamına gelmektedir. Süreç yönetimi bir
yönetim tekniği olarak kabul edilebilir. Hem geleneksel hem de yeni yönetim yaklaşımları
kapsamında uygulanabilir. Süreçlerle yönetim ise yönetim anlayışını, bir yönetim yapısını
ifade etmektedir. Bu anlayışın uygulanabilmesi, yeni yönetim ilkelerine uygun bir yapısal
dönüşümü gerektirmektedir. Ancak, süreçlerle yönetim anlayışına geçebilmek için, süreç
yönetimi aşamasından geçmek, yani süreçlerin etkin bir şekilde yönetiliyor olması
zorunludur. Bu bakış açısı altında süreç yönetimini süreçlerle yönetimin bir aşaması olarak
düşünülür. Süreçlerle yönetim, fonksiyonel departmanların yerine süreçlerin ve departman
yöneticileri yerine süreç sahiplerinin olduğu yönetim anlayışıdır.
Süreç odaklı yönetimin sonuçları şu şekilde olacaktır
 İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine değişir.
 İşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.
 İnsanların rolleri değişir – kontrol edilenden yetkilendirilene
 İşe hazırlanma değişir – yetiştirmeden eğitime
 Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir –
faaliyetten sonuçlara
 İlerleme kriteri değişir – performanstan yeteneğe
 Değerler değişir – koruyucudan üretkene
 Yöneticiler değişir – amirden antrenöre
 Organizasyonel yapı değişir – hiyerarşiden sadeliğe
 Üst düzey yöneticiler değişir – skor tutucudan lidere
İşletmelerin gelişmesi, sürekliliğinin ve nesillere devrinin sağlanabilmesi için,
kurumsallaşması zorunludur. Kurumsallaşma ise, işletmenin tüm süreç ve işlevlerini
tanımlayan ve disipline ederek sistem haline getiren bir anlayıştır. Bu anlayışın, işletmenin
cari operasyonlarından ayrılarak başlı başına bir süreç haline getirilmesi, süreç yönetiminin
yöntem ve sistematiği ile uygulanması gerekmektedir. Halen yaşayan birçok örnek
göstermektedir ki, kurumsallaşma amacına böyle bir strateji ile ulaşılabilir.
Kurumsallaşma sürecinde yapılması gerekenler kısaca aşağıdaki gibi yazılır:
 Ailenin vizyon ve hedeflerinin saptanmalı
39
 Aile/ şirket anayasası oluşturulmalı,
 Yönetsel yapı oluşturulmalı
 İş süreçleri / bilgi sistemleri bütünselleştirilmeli,
 İnsan kaynakları politikaları belirlenmeli/ sistem oluşturulmalı
Bunlar yapılırken bazı kavramlarda yer değiştirmelidir. Bu kavramlarda aşağıda verilmiştir.
 “Yönetici” yerine “Lider-Yönetici”
 “Günübirlik”ten “Stratejik Yönetim”e
 “Yönetim”den “Yönetişim”e
 “Ben Bilirim”den “Ortak Akıl”a
 “Yetkilendirme”den “Güçlendirme”ye
 “Kişisel Kültür”den “Kurum Kültürü”ne
 “Personel”den “İnsan Kaynakları”na
 “Ben”den “Biz”e
 “Amaçlar”dan “Hedefler”e
 “İşlem Yığınları”ndan “Süreçler”e
 “Kaotik Yapı”dan “Tanımlanmış Yapı”ya
 “Pazar Aramak”tan “İş Geliştirme”ye
 Sorun Çözmek”ten “Sorun Önleme”ye
 “Kriz Yönetimi”nden “Risk Yönetimi”ne
 “Saklı Bilgi”den “Kurumsal Bellek”e
 “Kanaate Dayalılık”tan “Kanıta Dayalılık”a
 “İnformel İletişim”den “Biçimsel İletişim”e
 “Sıradan Olmak”tan “Markalaşma”ya
 “İmaj”dan “İtibar”a
40
3.3. KURUMSALLAŞTIMMI?
Bir firmanın kurumsal olup olmadığını anlamak için aşağıdaki hususları değerlendirmek
gerekir. Çünkü kurumsal bir firma bireylere bağlı kalmadan sistemin kendi kendine
yürüyebilmesidir. Yani kurumsallaşma;
 Müdür izne ayrıldığı bir haftada işlerin arapsaçına dönmemesidir,
 Bir usta hastalandığı gün işlerin yetiştirilememesi gibi bir durumun
olmamasıdır.
 Muhasebe müdürünün telefonlara bakmamasıdır.
 Genel müdürün bedenini değil beynini kullanmasıdır.
 Kişiler değil birimler vardır
Yani herkesin işinin belli olması ve sorun yaratabilecek durumların alternatifinin olmasıdır.
Çalışanların görevlerini en iyi şekilde yapmaları için çabalar. Kurumsal bir firmada müdürler
hatayı önce sistemde ararlar. Her hatada çalışanına kızmazlar çünkü hata yapma toleransını
önceden planlamışlardır.
Kurumsallaşmanın bir diğer yönü de her şeyin yazılı olmasıdır. Yapılan ya da yapılacak olan
işler bir yerde yazılmıştır. Bütçeler önceden planlanmış ve not alınmıştır.
Kurumsal bir firmada yöneticiler duygularını kontrol etmeyi bilmelidirler. Çünkü firmanın
kuralları vardır. Ortaklar arasında nasıl bir paylaşım yapılacak, hangi ortak nereden sorumlu,
ne zaman biri diğeri ile ortak çalışmalı gibi soruların cevapları yönetim kurulu tarafından
belirlenmiştir. Kasadan hangi durumlarda ekstra para çekilebileceği de önceden
belirlenmiştir. Her başı sıkışan kasadan para alıp “hesabıma yazın” diyemez.
Kurumsal bir firma dünü, bugünü ve yarını düşünür. Kurumsallaşmış firmalar çalışanlarına
da önem verir her zaman. Onlar için ne gibi aktiviteler düzenlenecek, onlara hangi konularda
ne zaman eğitim verilecek bellidir. Ona göre aktiviteler düzenlenir ve eğitimler için teklifler
alınır ve tedarik edilir.
İşletmenin, sektörel standartlara uygun, küreselleşmeyle paralel doğrultuda hareket
kabiliyetine sahip, sadece üretim ve kalitesiyle değil insan kaynaklarıyla da ölçeklenebilir
olması kurumsallaşmayı getirmektedir. Standartlara uygun olabilmesi için, kalite
sistemlerine sahip olmalıdır. Küreselleşmeyle paralel olabilmesi için, içinde bulunduğu çağın
gerçeğine uygun stratejileri izlemesi gerekmektedir. Üretim kalitesinin olabilmesi için, Bilgi
Sistemine sahip olması gerekmektedir. İnsan kaynaklarıyla ölçeklenebilir olması için,
41
çalışanlarının ve orta kademe yöneticilerinin gerekli alt yapı ve bilgi ile donatılmış olması
gerekmektedir. Sonuç olarak aşağıdaki piramit oluşmaktadır.
42
4. KURUMSAL YÖNETİM
4.1. YÖNETIM
Daha öncede bahsedildiği üzere, kurumsallaşma amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturma,
iş ve görev tanımlarını yapma, iç yönetmelikleri oluşturma, yetki ve sorumlulukları dağıtarak
profesyonel bir yönetime geçişi ifade eder. Kısaca işlerim daha doğru bir şekilde yapılmasını
amaçlar. Kurumsal yönetim ise “sahiplik “kavramının devreye girmesi demektir. Aile
şirketleri için kurumsal yönetim aile anayasası oluşturma, aile-yönetim ilişkilerini belirleme,
aile konseyi oluşturma, çatışma yönetimi sistematiği oluşturulması, devir planı yapılması ve
hissedar sözleşmesi hazırlanması gibi unsurları içerir. Kurumsal yönetim, aile şirketlerinin
ikinci veya üçüncü kuşakta dağılma noktasına gelmesini veya satılmasını engelleyerek
şirketin devamlılığını sağlar. Aile şirketleri kurumsallaşma sürecinden sonra kurumsal
yönetim sürecine geçerler.
Profesyonel yönetim, işletme sahiplerinin işlerin icrasında ve yönetim kurulunda aynı anda
yer almamalarını öngörür. İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafınsan belirlendiği bu
yönetim biçiminde, sadece yatırım kararları ve genel işletme politikaları gibi şirketin
bütününü ve geleceğini ilgilendiren kararlar yönetim kurulu üyeleri tarafından verilir. İşe
başlayacak bir genç kuşak aile üyesinin tepeden başlamaması önerilir. Burada önemli olan
nokta, aile üyesinin hem icrada hem de yönetim kurulunda yer almasını önlemektir. Aksi
takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de hesap soran kişi konumuna gelmiş olur. Bir başka
ifadeyle profesyonel yönetimde, aile bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar. Dolayısıyla, yönetim kurulunda yer alanlar, şirketin geleceğe
hazırlanması için uzun vadeli amaçların belirlenmesi, yatırım kararlarının verilmesi,
rakiplerin mevcut durumlarının saptanması ve uluslar arası arenadaki gelişmelerin takip
edilmesi gibi şirketin tamamını ilgilendiren konularla ilgilenirler. Yönetici konumunda yer
alanlar ise, şirketin amaçlarına ulaşılması için para, enerji, makine, malzeme, hammadde ve
insan gibi kaynakların etkin şekilde kullanılmasına ve objektif standartların belirlenerek bu
standartlara uygun sistemlerin kurulmasına ve işletilmesine yönelik çalışmaları yürütürler.
Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim/yönetişim” sistemi yoktur. Her kurum kendi
sistemini geliştirmek ve kendi yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak zorundadır.
Buradan hareketle yönetim şemasının oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde olacaktır. Ana prensip şemayı oluşturulurken
43
aile ve işin birbirinden mümkün olabildiğince uzak tutulmasıdır. Şekil 14’deki örnek bir
yönetim şemadır.
Şekil 14. Örnek Yönetim Şeması
Şekil 14’de görülen “Aile Konseyi”, şirkette aileyi temsil eden karar mekanizması olarak
faaliyet göstermektedir. Aile konseyinin amaçları aşağıdaki gibi sıralanır:
 Aile ile ilgili önemli konuları tartışıp karara bağlama,
 Politika ve kuralları oluşturma,
 Ailenin eğitimi ve gelişmesini sağlama,
 Aile varlıklarının uzun dönemli yönetimi,
 Bilgi akışı ve iletişimi sağlama,
 Yönetim kurullarında temsil ve gelecek nesil liderleri hazırlama.
Yönetim kurulu ise hissedarları temsil eden ana karar organıdır. Yönetim kurulu ile
bağlantılı olan tepe yöneticilerin esas sorumlulukları çalışanları temsil eden gruplara karşıdır.
Tepe yöneticilerin başında yer alan başkan kendi görevlerinin yanı sıra yönetim kurulunda
da yer alır.
Yönetim kurulu şirketin stratejik karar alma, temsil ve en üst seviyede yürütme organı olup,
ana amacı şirketin piyasa değerini mümkün olan en yüksek seviyeye çıkaracak kararları
almaktır. Şirkete servis sağlayıcılar ( şirketin bankacısı, avukatı, muhasebecisi ) yönetim
kurulunda olmamalıdır. İcra başkanının arkadaşlarında yönetim kurulunda olmamalıdır.
44
Yönetim kurulunda aileden olmayan profesyonel yöneticilerde olmalıdır. Yönetim kurulu
üyelerinde aşağıdaki yeterlilikler olmalıdır:
 İş Deneyimi ve Yetenek: Her üyenin iyi bir iş değerlendirme nosyonuna ve
sağduyusuna sahip olması ve belli bir dalda uzmanlık sahibi olması.
 Şirketi ve Aileyi Tanıma: Aile ve şirketin hızla tanınması ve gerekli oryantasyon
programlarının düzenlenmesi.
 Kişilerarası İlişki Yeteneği: Başkalarını kırmadan zor soruları sorabilmek ve ciddi
konuların üstüne gidip doğru kararlara ulaşabilmek.
4.2. AİLE-ŞIRKET İLİŞKİSİ
Aile şirketlerinin gelecek kuşaklara aktarılamaması ve pek çoğunun girişimcisinin vefatı
veya iş göremez hale gelmesiyle, hayatlarını sürdürememelerinin en önemli sebebi; büyük
ölçüde plansız hareket etme ve uzun dönemli düşünme alışkanlığına sahip olmamaları; yani
kurumsal yönetime gereken önemi vermemeleridir. Bu bağlamda ‘sağlıklı’ aile şirketlerine
bakacak olursak ortaya çıkan olumlu yönler şu şekildedir:
 Birbirine bağlılık ve güven,
 Karşılıklı takdir,
 Açık iletişim,
 Birlikte sosyal zaman geçirme,
 ruh sağlığı ve yaşamın sorunlarıyla mücadele etme yeteneği.
Bu unsurları içinde barındırmayan/barındıramayan şirketler hayatlarını sürdüremeyecek aile
şirketlerine örnek olarak gösterilebilir. Dolayısıyla, asıl önemli olan unsur, başarılı ailelerde
karşılaştığımız sürecin bütün aile işletmelerine uygulanmasıdır. Aile anayasası, aile konseyi
vb. uygulamalar ise bahsedilen kurumsallaşma sürecinin yalnızca araçlarıdır.
45
4.3. AİLE KONSEYİ OLUŞTURULMASI
Aile konseyleri, dünyada pek çok aile şirketinin giderek daha yaygın olarak kullandığı ve
aile iletişimini artırmayı amaçlayan bir forumdur. Aile konseyleri, etkin bir şekilde
kullanıldıklarında, genişletilmiş ailenin bireyleri arasında iletişimsizlik ve kendini ifade
edememe sorunlarının üstesinden gelmede yararlı olabilir. Zira aile konseyinin amacı aile
üyeleri arasında özgür ve açık bir iletişimi kolaylaştırmaktır. Aile konseyi aile üyeleri için
şirkette çalışabilmenin ön koşullarını oluşturabilir; çekişmeleri, kırgınlıkları, beklentileri
açıkça ortaya koyarak farklı algılamaları önleyebilir; aile-içi hasımlıkları ve çatışmaları
ortadan kaldırabilir ve aile anayasasının oluşturulması için bir platform olarak kullanılabilir.
Aile konseyinin kurulabilmesi için ise belli adımlar atılmalıdır.
 Konseye üyelik açık olmalıdır. Yönetim kurullarının aksine, aile konseyinin
temeli açıklık ve katılımcılıktır.
 Aile konseyi kesinlikle yönetim kurulu değildir ve her aile konseyi üyesi
yönetim kurulu üyesi olamaz.
 Konseyin başlangıçta yavaş işleme olasılığı göz önünde bulundurulmalıdır.
Açık ve samimi iletişim geleneği olmayan aileler başlangıçta hassas
konulara girmekten çekinebilirler. Bu durumlarda deneyimli bir psikologun
faydası olabilir.
 Konseyin işleyiş kuralları aile tarafından belirlenmelidir. Bu kurallar
aşağıdaki gibi belirtilebilir:
1. Konseyin hangi aralıklarla toplanacağına karar verilmesi (Aile
konseyi bir defaya mahsus gerçekleştirilen ailenin bir araya gelmesi
değildir.)
2. Düzenli aralıklarla ve gündemli toplantılar yapılması (Örneğin yılda
iki kez, belki şehir dışında bir otelde, hem toplantı yapmak, hem de
sosyal etkinliklerle donatılmış bir programla, tüm ailenin birlikte
zaman geçirebilmesine olanak verecek şekilde yapılan bir
organizasyon, aile fertleri arasındaki ilişkilerin daha da
güçlendirilmesini sağlayabilir)
46
4.4. AİLE ANAYASASI OLUŞTURMA
Kurumsallaştırmayı doğru ve uygun bir şekilde yönetebilmek için mutlaka bir aile anayasası
oluşturulmalıdır. Aile anayasası, işleyişin kurallı hale gelmesini sağlayan bir araçtır.
Ortakları aynı zeminde kuvvetli bir biçimde buluşturur. Aile anayasası, istihdam
politikasıyla ilgili olabileceği gibi, aileye ait bir misyon ve vizyonun tespiti; aile amaçlarının
tespiti; işletmeye yönelik ortaklık oranları, kar payı dağıtım oranları, işletmeyi dışarıda
temsil etme yetkisi ve şirketin adını kullanarak farklı alanlara yatırım yapma veya kredi alma
sorumluluğu gibi hususlara da değinmelidir. Genel olarak aile anayasasında aşağıdaki
unsurlar olur:
 Misyon
 Hisselerin Oranı
 Görev Değişimi / Devri
 Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul ve Kuralları
 İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
 Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
 Performansların Ölçümü
Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar, eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy birliğine sunulmalıdır. Ancak, tüm deneyim ve
araştırmaların gösterdiği, oybirliğinin her zaman sağlanamadığı yönündedir. Burada önem
verilmesi gereken konu ailenin “karar verici olması” ve bu karar verişin asil olarak
sağlanabilmesidir. Genelden özele doğru hareket ederek belli başlı konulara değinmeden
önce belirtmeliyiz ki her şirket özel durumuna göre bu konuları genişletmelidir. Aileyi bir
arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve felsefeyi belirlemek; ailenin kendisi ve işiyle ilgili
gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu) tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak için
ailenin taahhüdünü saptamak hemen hemen her şirket için geçerli olabilecek ana başlıklardır.
Tavsiye edilen uygulamalar aşağıdadır:
 Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar itibarıyla belirlenmesi,
 Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek politikalara ilişkin temel ilkelerin
oluşturulması ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli yapılan aile toplantılarında
aile bireylerine iletilmesi,
 İşletmede çalışmayacak çocukların geleceklerinin planlanması
47
 İşletmede çalışacak çocukların işe hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit edilmesi
 Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık ihtiyaçlarını gidermek amacıyla,
işletme gelirlerinden faydalanma şekillerinin belirlenmesi
 Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya ve yaşatmaya ilişkin politikaların
belirlenmesi
 Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz edilmesi
 Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesi
 İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların tespit edilmesi
 Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri bugün zayıf olan diğer aile
kollarının belirlenerek bu kişilere yönelik farklı politikaların geliştirilmesi
 Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu şirketlerde kalabilmek için gerekli
alt şartların belirlenmesi
 Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
 Devir planlaması için kıstaslar ve davranış ilkelerinin belirlenmesi
 Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
 Aile varlıklarının yönetim felsefesinin belirlenmesi
 Danışman ve diğer kurumların seçim kurallarının karara bağlanması
4.5. İÇ KONTROL SİSTEMİ VE İÇ DENETİM
Bir işletmenin kurumsallaşmasında, güvenilirliğinde, mevzuat ve kurallara uygunluğu,
operasyonlarının etkinliği ve verimliliğinde iç kontrol sisteminin varlığı ve işlerliği önem
kazanmaktadır. Bu nedenle, aile şirketi yapısında; işletme sahiplerinin, yönetim kurulu
üyelerinin, yöneticilerin işletmelerinde iç kontrol sisteminin varlığı ve işlerliği konusunda
bilgi sahibi olmaları gereklidir.
İç kontrol, işletme organizasyonunda yönetim kurulu, yöneticileri ve çalışanları tarafından
yönlendirilen, operasyonların etkinliği ve verimliliği, mali raporlama sisteminin
48
güvenirliliği, yasal düzenlemelere uygunluk sağlamayı amaçlayan ve bu konuda makul
güvence sağlamak için tasarlanmış ve iş süreçleri içinde yer almasından ötürü bir sistem
olarak nitelendirilen bir kavramdır. Tanımından da anlaşılacağı üzere iç kontrol, bir
organizasyonun aşağıdan yukarıya, yukarıdan aşağıya her kesimi ile içinde olduğu bir
sistemdir.
İç kontrol sisteminin üç temel amacı vardır.
1. Birincisi, standartlaşmış süreçler yardımıyla operasyonların etkinliğini ve
verimliliğini arttırır. Bir organizasyonda kontrollerin varlığı, süreçlerin
standart tanımları, görev tanımları, kuralların düzenlenmesi işletme
etkinliğinin ve verimliliğinin artırılmasında katma değer yaratır. Aynı
zamanda kontrol faaliyetleri aracılığıyla işletmenin var olan varlıklarının
korunmasını sağlar. Çünkü işletme büyüdükçe varlıklarını korumak
sistemsel bir sorun haline gelmektedir.
2. İkinci amaç ise, mali raporlama güvenilirliğini sağlamaktır. Mali tabloların
güvenilir olması yönetimin ticari kararlarda doğru kararlar alması, işletme
içi herhangi bir yolsuzluğun önlenmesi veya tespitinde yardımcı olur.
3. Üçüncü temel amacı ise, iç kontrol sistemi, gerek işletme içi,gerekse yasal
düzenlemelerin getirdiği kurallara uygunluğun sağlanmasında yardımcı olur,
güvence sağlar.
Diğer bir ifadeyle iç kontrol sisteminin bir işletmede var olmamasının olumsuz sonuçları;
para ve mal kaybı, hatalı kararlar alınması, suistimal ve dolandırıcılıklarla karşı karşıya
kalınması, gelir kaybı ve amaçlara ulaşılamamasıdır. Aile şirketlerinde kurumsallaşma ve
kurumsal yönetimin oluşumunda iç denetim faaliyetinden yararlanılması işletme sahipliği ve
yönetim, yöneticiler arası dengenin sağlanması, pay ve menfaat sahiplerinin hak ve
çıkarlarının korunması açısından güvence ifade etmektedir.
İç denetim faaliyetinin işletmelerde başlatılması için genellikle üç temel yaklaşımdan biri
tercih edilir. Bu yaklaşımlar;
1. işletme içinde iç denetim birimi kurularak veya iç denetçi istihdam edilerek iç
denetim faaliyetinin başlatılması (iç kaynak kullanılması),
2. işletme dışı profesyonel bir kurumdan iç denetim hizmeti alınması (dış kaynak
kullanılması),
3. işletme içi ve dışı kaynakların birlikte kullanılması (eş kaynak kullanılması) dır.
49
Söz konusu yaklaşımlardan anlaşılacağı üzere iç denetim faaliyeti sadece işletme içi
kaynaklarla yürütülen bir faaliyet olmayıp dış kaynak kullanımına da açık bir faaliyettir.
50
SONUÇ
Günümüzde KOBİ olarak bilinen küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin ekonomideki yeri
çok önemli olup, bu önem her geçen gün daha da artmaktadır. Ayrıca KOBİ’lerin büyük bir
çoğunluğu aile işletmeleri şeklindedir. Günümüzde KOBİ’lerde kurumsallaşmanın,
işletmelerin sürekliliğinin sağlanmasında ve yeni nesillere başarılı bir şekilde
devredilmesinde çok önemli bir yere sahip olduğu, yapılan birçok bilimsel çalışma ile dile
getirilmiştir. Aile işletmelerinin nesiller arası geçiş süreçlerinde sorun yaşaması ve bu süreç
içinde el değiştirmesi veyahut kapatılması istenmeyen durumlar olarak karşımıza
çıkmaktadır. Aile işletmeleri ile ilgili bir başka sorunda kayıtdışı ekonomiye ve ona bağlı
olarak kayıtdışı istihdama meyilli olmalarıdır. Kayıtdışı ekonominin bir parçası olmaları da
bu firmaların sürdürülebilirliklerini zora sokmaktadır. Bu projenin konusu kayıtlı istihdamı
artırmak olduğu için, işletmelerin kurumsallaşmasının, işletmelerin sürdürülebilirliklerini
sağlamalarının yanı sıra kurumsallaşarak kayıtdışı ekonomiden, ve ona bağlı olarak kayıtdışı
istihdamdan uzaklaşarak kayıtlı istihdama yöneleceklerdir.
Tüm bu olumsuz durumların önlenebilmesi ve sorunun çözümü için yapılan akademik
çalışmaların odağında “aile işletmelerinin kurumsallaşması” yer almaktadır. Yapılan tüm
çalışmalar KOBİ ve aile şirketlerinin varlıklarını sürdürebilmeleri için kurumsallaşmak ve
kurumsal yönetimin biçimini benimsemek zorunda olduklarını ortaya koymuştur.
İşletmelerin, kişilere bağlı olarak yönetilen iktisadi birimler olmak yerine çeşitli boyutlarda
gelişmiş ve yerleşmiş sistemlere sahip kurumlar şekline dönüşmesi gerekliliği ve bunun
çağdaş işletme ve yönetim anlayışının en önemli çalışma alanlarından biri haline geldiği
yaygın şekilde kabul görmektedir. Bu bağlamda sürdürülebilirlik kavramı ön plana çıkmakta
ve her şirket tarafından ilk hedeflerden biri olarak gösterilmektedir. Konuya,
sürdürülebilirlik ile ilgili ciddi sorunlar yaşayan aile şirketleri açısından bakacak olursak, bu
tarz şirketlerin büyüklükleri ve gelişim evreleri ne olursa olsun kendilerine has
özelliklerinden dolayı kurumsallaşma yolunda normalden daha fazla zorlanmaları doğal
karşılanmaktadır.
Sonuç olarak KOBİ’lerin kurumsallaşmasının ülke ekonomisine iki türlü katkısı olacaktır.
Hem işletme olarak varlığını sürdürecek, üretim yapacak, istihdam sağlayacak, hemde kayıtlı
ekonomiye daha çok girerek kayıtlı istihdamı teşvik edecektir. Bu şekilde hem istihdam
yaratmış olacak, hemde kayıtdışı ekonominin payını azaltmış olacaktır.
51
KAYNAKLAR
1. AKSOY , U. A., ve Çabuk, A., “KOBİ’lerdeki toplam kalite yönetimi
uygulamalarının kurumsallaşma üzerindeki etkileri” Sosyal Bilimler Dergisi,
2. Ankara Sanayi Odası, 2005, “ Aile Şirketleri: Değişim ve süreklilik”.
3. Bayülken, Y. ve Kütükoğlu, C., 2010, “Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi İşletmeleri
(KOBİ’LER) Oda Raporu”, TMMOB Makine Mühendisleri Odası Yayın NO:
MMO/2010/531.
4. Birdil, D. Ve Özdemir, Ö., 2007, “Kütahya İli Sanayi İşletmelerinde Kurumsallaşma
Düzeyi”, Milli Prodüktivite Merkezi,Araştırma Raporu.
5. Çalıpınar, H. Ve Baç, U., 2007, “KOBİ’lerde İnovasyon Yapmayı Etkileyen
Faktörler ve Bir Alan Araştırması”, Ege Akademik Bakış, 7(2),
6. Darman, G.M., “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Klavuzu”, CGS Center.
7. Deloitte, “Aile Şirketleri İçin adım Adım Kurumsal Yönetim”, Türkiye Kurumsal
Yönetim Derneği ve Deloitte ortak yayını.
8. Ebru Karpuzoğlu, (2004), “Aile Şirketlerinin Sürekliliğinde Kurumsallaşma” , T.C.
İstanbul Kültür Üniversitesi 1. Aile İşletmeleri Kongre Kitabı. 1, S. 45.
9. Fındıkçı,İ.,http://www.subconturkey.com/2008/Mart/koseyazisi-Kurumsallasmanedir.
html.
10. Han, O., Ala, S., 2006, “Şirket Yapıları ve Kuruluş Aşamaları”, KOSGEB
Girişimciliği Geliştirme Merkezi.
11. http://www.satisteknikleri.org/satis-teknikleri/surec-ve-surec-yonetimikavramlari.
html
12. http://www.workcube.com/kurumsallasma-ihtiyaci
13. http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Turkey/Local Assets/Documents/turkeytr_
fbs_kurumsallasma_051110.pdf
14. İtler, H.M., 2001,” Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve KOBİ’lerin Yönetim
Sorunları”, İstanbul Ticaret Odası.
15. Kiracı, M., ve Alkara, İ., 2009, “Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmaya Verilen
Önem ve Turizm Sektöründeki Konaklama İşletmelri Üzerine Bir Araştırma:Alanya-
Eskişehir Örneği”, Afyon Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi (C.X I,S I)
16. Meltem Onay Özkaya, M. O. Ve Şengül, C. M., 2006, “Aile Şirketlerinde
Kurumsallaşma ve İkinci Kuşağın “KURUMSALLAŞMA” Konusuna Bakış Açısı”,
D.E.Ü.İ.İ.B.F.Dergisi Cilt:21 Sayı:1
17. Narain, S. “II. Institutional Capacity-Building For Small and Medium-Sized
Enterprise Promotion and Development”, Investment Promotion and Enterprise
Development Bulletin for Asia and the Pacific.
18. Özdemir, L., Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde (KOBİ) Kurumsal Yönetişim
Sürecinin Gelişimi : Van İli Örneği.
19. Özdemir, İ., “Nedir bu kurumsallaşma”, Konyapostası, 03.06.2010
20. Sailendra Narain*, II. INSTITUTIONAL CAPACITY-BUILDING FOR SMALL AND
MEDIUM-SIZED ENTERPRISE PROMOTION AND DEVELOPMENT.
52
21. Suran, F., Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Seminerleri,
www.gaziantep.abigem.org/ download/kurumsallasma.pps
53
EK 1 KOBİ YÖNETMELİĞİ
18 Kasım 2005 Resmî Gazete Sayı : 25997
KÜÇÜK VE ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETMELERİN TANIMI, NİTELİKLERİ
VE SINIFLANDIRILMASI HAKKINDA YÖNETMELİK
Amaç
Madde 1 -Bu Yönetmeliğin amacı; küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin tanımına,
niteliklerine ve sınıflandırılmasına ilişkin esasların belirlenmesi ve bu tanım ve esasların tüm
kurum ve kuruluşların uygulamalarında esas alınmasını sağlamaktır.
Kapsam
Madde 2 -Bu Yönetmelik; küçük ve orta büyüklükteki işletmeler ile bu işletmelerin
tanımlarına, niteliklerine ve sınıflandırılmasına ilişkin uygulama usul ve esaslarının
belirlenmesini kapsar.
Küçük ve orta büyüklükteki işletmeleri ilgilendiren mevzuatın uygulanmasında bu
Yönetmelik hükümleri esas alınır. Ancak; KOBİ'lere yönelik destek sağlayan kuruluşlar, bu
Yönetmelikte belirtilen sınırları aşmamak kaydıyla, kendi sektör ve büyüklük önceliklerini
belirleyebilirler. Devlet yardımları dışındaki uygulamalar için sadece çalışan sayıları dikkate
alınabilir.
Dayanak
Madde 3 -Bu Yönetmelik; 8/1/1985 tarihli ve 3143 sayılı Sanayi ve Ticaret Bakanlığının
Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanunun ek 1 inci maddesine dayanılarak hazırlanmıştır.
Tanımlar
Madde 4 -Bu Yönetmeliğin uygulanmasında;
a) İşletme: Yasal statüsü ne olursa olsun, bir veya birden çok gerçek veya tüzel
kişiye ait olup, bir ekonomik faaliyette bulunan birimleri,
b) Küçük ve orta büyüklükte işletme (KOBİ): İkiyüzelli kişiden az yıllık çalışan
istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu yirmibeş milyon Yeni
Türk Lirasını aşmayan ve bu Yönetmelikte mikro işletme, küçük işletme ve orta
büyüklükteki işletme olarak sınıflandırılan ve kısaca "KOBİ" olarak adlandırılan
ekonomik birimleri,
54
c) Mali bilanço: Bir işletmenin belirli bir tarihte sahip olduğu varlıklar ile bu
varlıkların sağlandığı kaynakları gösteren mali tabloyu,
d) Net satış hasılatı: Bir işletmenin brüt satışlarından satış iskontoları ve iadeleri ile
diğer indirimlerin düşülmesi sonucu bulunan tutarı,
e) Yıllık iş birimi (YİB): Bir yıl boyunca tam zamanlı olarak işletmede veya işletme
adına çalışan bir kişiyi,
f) Yakın piyasa: İlgili piyasanın akış zincirinin başlangıç veya bitiminde yer alan
ürün veya hizmet piyasasını,
ifade eder.
Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin sınıflandırılması
Madde 5 -KOBİ'ler aşağıdaki şekilde sınıflandırılmıştır.
a) Mikro işletme: On kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış
hasılatı ya da mali bilançosu bir milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan çok küçük
ölçekli işletmeler,
b) Küçük işletme: Elli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış
hasılatı ya da mali bilançosu beş milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan işletmeler,
c) Orta büyüklükteki işletme: İkiyüzelli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve
yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu yirmibeş milyon Yeni Türk Lirasını
aşmayan işletmeler.
Sınıf değiştirme ve vasfın kaybı
Madde 6 -Hesaplarının kapanış tarihinde, işletme sınıfları ve KOBİ vasfı belirlenirken
dikkate alınan kriterlerden herhangi birini, birbirini takip eden iki hesap döneminde de
kaybeden veya aşan işletmeler sınıf değiştirir veya KOBİ vasfını kaybeder.
İşletme türleri
Madde 7 -KOBİ'ler, çalışan sayıları veya mali bilgilerinin tespitine yönelik olarak; diğer
işletmeler ile olan sermaye veya oy hakkı ilişkilerine göre bağımsız işletmeler, ortak
işletmeler ve bağlı işletmeler olmak üzere üçe ayrılır.
Bağımsız işletme
Madde 8 -Gerçek veya tüzel kişilerin sahip olduğu ve bu Yönetmeliğe göre ortak veya bağlı
işletme sayılmayan bir işletme;
55
a) Başka bir işletmenin % 25 veya daha fazlasına sahip değilse,
b) Herhangi bir tüzel kişi veya kamu kurum ve kuruluşu veya birkaç bağlı işletme tek
başına veya müştereken bu işletmenin % 25 veya daha fazla hissesine sahip değilse,
c) Konsolide edilmiş hesaplar düzenlemiyorsa ve konsolide hesaplar düzenleyen başka
bir işletmenin hesaplarında yer almıyorsa ve bu nedenle bağlı bir işletme değilse,
bağımsız işletme kabul edilir.
Ortak işletme
Madde 9 -Bir işletmenin tek başına veya bağlı işletmeleriyle birlikte hakim etki
yaratmayacak şekilde, başka bir işletmenin oy hakları veya sermayesinin % 25'inden
fazlasına ve % 50'sinden azına sahip olması, yahut kendisinin oy hakları veya sermayesinin
% 25'inden fazlasına ve % 50'sinden azına başka bir işletmenin hakim etki yaratmayacak
şekilde sahip olması durumunda bunlar ortak işletme sayılır. Sermaye ve oy hakları payından
yüksek olan esas alınır.
Birinci fıkrada belirtilen % 25 oranı;
a) Kamu yatırım şirketleri, girişim sermayesi yatırım ortaklıkları ve bir işletmedeki
toplam yatırımları iki milyon YTL'yi aşmamak şartıyla kendi fonlarını borsaya kote
edilmemiş işletmelere yatıran ve düzenli olarak risk sermayesi yatırımlarında
bulunan gerçek kişiler veya kişi grupları,
b) Üniversiteler, üniversitelerin kurduğu vakıflar ve kar amacı gütmeyen araştırma
merkezleri,
c) Bölgesel kalkınma fonları da dahil kurumsal yatırımcılar,
d) Yıllık bütçesi onsekiz milyon YTL'den az olan veya nüfusu beşbinden az olan
yerlerdeki; belde belediyeleri dahil belediyeler ve köy tüzel kişilikleri,
tarafından aşılsa bile bu işletme bağlı işletme ilişkilerine sahip olmaması şartıyla bağımsız
işletme sayılır.
Bağlı işletme
Madde 10 -Bir işletme;
a) Başka bir işletmenin sermaye veya oy haklarının çoğunluğuna sahip olma,
b) Başka bir işletmenin yönetim, yürütme veya denetim kurulu üyelerinin
çoğunluğunu atama veya azletme yetkisine sahip olma,
56
c) Başka bir işletmenin hissedarı veya ortağı olup, bu işletmenin diğer hissedarları
veya ortaklarıyla yaptığı anlaşma ile bunların oy haklarının çoğunluğunu tek başına
kontrol etme hakkına sahip olma,
şartlarından en az birini taşıması halinde bağlı işletme sayılır.
9 uncu maddenin ikinci fıkrasında sayılan yatırımcıların; hissedarlık hakları saklı kalmak
kaydıyla, söz konusu şirketlerin yönetiminde doğrudan veya dolaylı olarak yer almaması
halinde, hiçbir hakim etkinin olmadığı kabul edilir ve bu işletmeler bağımsız işletme sayılır.
Ancak söz konusu yatırımcıların bir veya birden fazla işletme ile bağlı işletme ilişkilerinden
herhangi birine sahip olması durumunda bunlar bağlı işletme sayılır.
Müşterek hareket eden gerçek kişi veya gerçek kişi grupları yoluyla bağlı işletme
ilişkilerinden bir veya birkaçına sahip olan işletmeler, faaliyetlerinin bir kısmını veya
tamamını aynı piyasa veya yakın piyasalarda gerçekleştiriyorlarsa bağlı işletme sayılırlar.
Kamu kontrolündeki işletmeler
Madde 11 -Bir işletmenin, sermayesinin veya oy haklarının % 25'inden fazlasının doğrudan
veya dolaylı olarak, müştereken veya tek başına, 9 uncu maddenin ikinci fıkrasında sayılan
yatırımcılar dışında bir veya birden fazla kamu kurum veya kuruluşunun kontrolünde olması
halinde bu işletme KOBİ sayılmaz.
İşletme türünün beyanı
Madde 12 -Herhangi bir destek programına başvuran işletmeler, bağımsız işletme, ortak
işletme ve bağlı işletme olarak 5 inci maddede belirtilen eşik değerlerle ilgili verileri içeren
statü beyanında bulunabilirler (Ek 1).
Sermayenin kime ait olduğunun tam olarak belirlenemeyecek şekilde dağılmış olduğu ve bu
işletmede, bir işletme veya birbirine bağlı işletmeler tarafından müştereken % 25 veya daha
fazla sermaye hissesine sahip olunmadığının beyan edilebildiği durumlarda, işletme statü
beyanında bulunabilir.
Bu beyanlar, kanunların izin verdiği kontrol ve incelemeler saklı kalmak kaydıyla ilgili
kuruma yapılır.
Çalışan sayısı, finansman tutarı ve referans dönemi için kullanılan veriler
Madde 13 - 5 inci maddeye göre işletmelerin mali durumları ve çalışan
sayılarının belirlenmesinde yıllık olarak hesaplanan en son veriler esas alınır.
57
Yeni kurulan ve ilk yıl hesapları henüz onaylanmamış işletmelerde sadece çalışan sayısı
dikkate alınır.
Çalışan sayısı ve yıllık iş birimleri
Madde 14 -Bir işletmede çalışanların toplam sayısı, o işletmedeki yıllık iş birimlerinin
toplam sayısına göre belirlenir. Hangi süre ile olursa olsun, yılın veya günün belirli
bölümlerinde veya mevsimlik işlerde çalışan kişiler yıllık iş biriminin kesirlerini oluştururlar.
Doğum izni ve birinci dereceden yakınların ölümü veya hastalık sebebiyle kullanılan izinler
hesaba katılmaz.
Bu Yönetmeliğin uygulanmasında;
a) İlgili işletmede çalışan işçi, işveren vekilleri ve işverenler ile işletme sahipleri,
b) İşletmede düzenli olarak bir iş gören ve bunun karşılığında bir ücret alan ortaklar,
çalışan olarak dikkate alınırlar.
Çıraklık ve mesleki eğitim sözleşmesi kapsamında işletmede mesleki eğitim gören çıraklar
ve staj yapan öğrenciler çalışan sayısına dahil edilmez.
İşletme verilerinin bulunması
Madde 15 -Bağımsız işletmelerin çalışan sayılarını da kapsayan verileri, sadece o işletmenin
hesaplarına göre belirlenir.
Bağlı veya ortak işletme ilişkisine sahip bir işletmenin başvurusunda kullanacağı veriler;
işletmenin hesapları ve varsa işletmenin konsolide hesapları veya işletmenin konsolidasyon
yoluyla dahil olduğu başka konsolide hesaplar ile ek-2'de belirtilen diğer verilere göre
belirlenir.
İkinci fıkrada belirtilen verilere, varsa ilgili işletmenin ürettiği ürün veya hizmet piyasasının
akış zincirinin başında veya sonunda yer alan herhangi bir ortak işletmesinin verisi eklenir.
Eklenecek oran oy hakkı veya sermayedeki hisselerin (hangisi büyükse) oranıdır. İki veya
daha çok şirketin karşılıklı katılma durumlarında her birinin yapacağı başvuruda büyük olan
katılma oranı uygulanır.
Bağlı veya ortak işletme ilişkisine sahip bir işletme ile doğrudan veya dolaylı olarak bağlı
olan herhangi bir başka işletmenin verilerinin tamamı, bu verilerin daha önce konsolidasyon
yoluyla hesaplara dahil edilmediği durumlarda ikinci ve üçüncü fıkrada atıf yapılan veriye
eklenir.
58
Bu madde kapsamında hesaplamalar yapılırken, başvuran işletmelerin bağlı veya ortak
işletmelerinin başka işletmelerle sahip olduğu bağlılık veya ortaklık ilişkileri de göz önüne
alınır.
Başvuran işletmenin ortak işletmelerine bağlı olan işletmelerin verileri, konsolidasyon
yoluyla daha önceden dahil edilmemişse, ortak işletmenin verilerine % 100 olarak eklenir.
Başvuran işletmenin ortak işletmelerine ortak olan işletmelerin verileri, eğer bu işletmeler
başvuran işletmenin piyasa akış zincirinin hemen önünde veya arkasında yer alıyorsa ve
konsolidasyon yoluyla daha önceden dahil edilmemişse ortak işletmenin verilerine büyük
olan ortaklık yüzdesi ile eklenir.
Başvuran işletmenin bağlı işletmelerine ortak olan işletmelerin verileri, eğer bu işletmeler
başvuran işletmenin piyasa akış zincirinin hemen önünde veya arkasında yer alıyorsa ve
konsolidasyon yoluyla daha önceden dahil edilmemişse bağlı işletmenin verilerine büyük
olan ortaklık yüzdesi ile eklenir. Başvuran işletmenin bağlı işletmelerine bağlı olan
işletmelerin verileri, eğer konsolidasyon yoluyla daha önceden dahil edilmemişse bağlı
işletmelerin verilerine % 100 olarak eklenir.
Bir işletmenin konsolide hesaplarında çalışanlara ilişkin verilerin bulunmadığı durumlarda
çalışan sayıları; ortak işletmelerin çalışan sayıları ortaklık oranında, bağlı işletmelerin çalışan
sayıları % 100 olarak eklenerek hesaplanır.
İstatistik çalışmaları
Madde 16 -Devlet İstatistik Enstitüsü, işletmelerde yıllık çalışan sayılarının belirlenmesinde
aşağıda belirtilen gruplandırma ve sayıları esas alır.
a) Yıllık çalışan sayısı 0'dan büyük -1 kişi,
b) Yıllık çalışan sayısı 2-9 kişi,
c) Yıllık çalışan sayısı 10-19 kişi,
d) Yıllık çalışan sayısı 20-49 kişi,
e) Yıllık çalışan sayısı 50- 249 kişi,
f) Yıllık çalışan sayısı 249'dan fazla.
Beyan
Madde 17 -Bu Yönetmelik ekinde yer alan formlar ilgili işletme tarafından beyan esasına
göre doldurulur. Bu Yönetmelik kapsamında yapılacak işlemlerde esas alınan belge ve
formların içerdiği her türlü bilgiden başvuran işletme sorumludur. Yanlış ve yanıltıcı
59
bilgilere ve belgelere dayanılarak yapılan işlemlerle elde edilen menfaatler kazanılmış hak
sayılmaz.
Yetki
Madde 18 -Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, bu Yönetmeliğin uygulanmasına ilişkin esasları
belirlemeye ve tebliğ çıkarmaya yetkilidir.
Yürürlük
Madde 19 -Bu Yönetmelik yayımı tarihinden altı ay sonra yürürlüğe girer.
Yürütme
Madde 20 -Bu Yönetmelik hükümlerini Bakanlar Kurulu yürütür.

Kaynak : www.bafrakidem.org
 

Ekli dosyalar

  • isletmelerin kurumsal kapasiteleri_www.isgfrm.com.pdf
    1.5 MB · Görüntüleme: 102
Üst