Insan Kaynaklari Yönetimi Ders Notlari

Kaan SAKA

TÜİSAG Kurucusu
Admin
Katılım
17 Ara 2010
Mesajlar
3,012
Tepki puanı
3,476
Medeni hal
Evli
Meslek
Uzman (B)
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERS NOTLARI
Doç.Dr.GürhanUYSAL
Ondokuz Mayıs Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, Samsun
2
Giriş
Bu araştırmada insan kaynakları uygulamaları olarak işgören bulma ve seçme süreci,
eğitim ve geliştirme programları, performans değerleme ve ödüllendirme incelenecektir.
Birçok insan kaynakları işlevleri arasından bu dört tanesinin alınma nedeni, diğer
uygulamalarla karşılaştırmalı olarak örgütsel bağlılığı daha çok etkilemelerinden dolayıdır.
Bu uygulamaların çalışanlar üzerindeki etkileri, örgütsel sonuçları ve neden örgütsel bağlılığa
neden olduğu ve ayrıca örgütsel bağlılığın önemi tezin literatür ve sonuç kısmında
açıklanmaktadır. Örneğin, işgören bulma ve seçme sonunda birey iş için en uygun kişi
olduğuna inanmakta ve örgüt nezdinde değerli olduğunu düşünmektedir. Eğitim ve gelişim
çalışana bilgi ve beceri yükleyerek bireysel gelişimini sağlamakta, diğerlerinden
farklılaşmasına neden olmakta ve onu örgütte aranılır kılmaktadır. Çalışan eğitim ile
alanındaki yeni gelişmeleri de takip etmekte, durumsal koşullara uyum sağlamakta; tüm
bunlar onun işte gösterdiği performansı artırmaktadır. İşini başarı ile yürüten çalışanın iş
tatmini artmakta ve kişi böylelikle, örgütten ayrılmayı düşünmemektedir. Performans
değerleme ile çalışanın işteki başarısı ve gelişme potansiyeli değerlendirilmektedir. Üst
yöneticilerin adil olması ve etkili bir performans değerleme süreci yürütmesi, çalışanda
performansının doğru değerlendirildiği hissini uyandırmakta ve örgüte karşı güveni
artmaktadır. Ödüllendirmede ise çalışan ödül/katkı oranına denk bir sonuç elde etmekte, bu
onun örgütsel moralini artırmaktadır. Algılanan denkserlik onun motivasyonunu
çoğaltmaktadır. İnsan kaynakları uygulamalarının çalışanlar ve örgütsel bağlılık üzerindeki bu
temel etkileri ve diğer etkileri aşağıdaki literatür ve sonuç bölümlerinde ayrıntılı olarak ifade
edilecektir. Bu etkiler neden bu uygulamaların diğer insan kaynakları uygulamaları içinden
seçildiğini ve neden örgütsel bağlılık oluşturduğunu anlamada açıklayıcı olacaktır.
İnsan kaynakları uygulamalarının örgütsel bağlılığa etkisine bu kapsamda
bakıldığında, insan kaynakları yönetimini, çalışanların ihtiyaçlarını belirleyip gideren, insan
kaynakları ile ilgili sorunları çözen ve onlara en uygun iş ortamı hazırlayan, örgütün rekabet
gücünü artırmak amacıyla insan kaynaklarının nasıl sağlanacağı, nasıl istihdam edileceği ve
nasıl yönetileceği ile ilgilenen bir süreç olarak tanımlamak mümkündür. İnsan kaynakları
departmanı, işgören bulmadan performans değerlemesine, ücretten kariyer planlamasına kadar
çalışanlarla ilgili birçok alanda çalışmaktadır.
Bu tanımıyla insan kaynakları yönetimi çeşitli yönlerde personel yönetiminden ayrılır.
Literatürde çoğu zaman personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi aynı anlamda
kullanılmakla birlikte, bu iki kavram arasında bazı farklılıklar mevcuttur. İnsan kaynakları
3
yönetimi insanı kaynak olarak görür ve insan kaynaklarının verimliliğini artırma amacı taşır.
Personel yönetimi ise sadece geleneksel insangücü faaliyetlerine odaklanır. İnsan kaynakları
yönetimi seçme, eğitim, ücretleme gibi geleneksel uygulamalara ek olarak iş dizaynı,
ödüllendirme, çalışanların gelişimi, kariyer planlamasına yardımcı olma ve çalışanların
ihtiyaçlarını saptayıp giderme gibi işlevler üstlenir.
Personel yönetiminin etkililiği geleneksel işlevleri yürütmedeki performansı ile
ölçülürken, insan kaynakları yönetiminin etkililiği, çalışanları amaçlara ulaşmaya teşvik etme
ile ölçülür. Bu yüzden, insan kaynakları fonksiyonunun etkililiği değerlendirilirken üzerinde
durulması gereken temel sorulardan biri, insan kaynakları stratejisinin işletme stratejisini ne
ölçüde desteklediğidir. İnsan kaynakları, çalışanlara yönelik uygulamalar geliştirken yönetim
ve çalışan arasında köprü olur ve örgütsel çevredeki gelişmelerin çalışanlar üzerindeki etkisini
inceler. Personel yönetimi çalışanları “maliyet” olarak görürken, insan kaynakları “varlık ve
sermaye” olarak algılar ve onların bilgi, beceri ve yeteneklerini artırmaya çalışır. Böylece
işten ayrılmalarını önlemek için çalışanları farklı farklı yetenekleri olan ve bu yetenekleri
doğrultusunda örgüte katkıda bulunan kimseler olarak görür. Çalışanlara bu gözle bakılmazsa
örgütten ayrılabilirler ya da örgüte zarar verebilirler.
İnsan kaynakları yönetimine modern yaklaşım, çalışan ve örgütleri aynı hedefler için
çalışan öğeler olarak algılamış ve ikisi arasında bir uyum oluşturmayı hedeflemiştir. Örgütleri
esnekleştirip, çalışanlara ilişkin sorunları çözme ve onların ihtiyaçlarını karşılama, modern
yaklaşımda kullanılabilecek diğer stratejilerdir. Amaç, çalışanın örgütten ayrılmasını önleme
ve onu bağlı çalışan haline getirmektir. Modern yaklaşımda, işletme stratejisi ve insan
kaynakları uygulamaları arasındaki ilişki, örgütsel stratejilerin geliştirilmesinde insan
kaynakları etkin rolü ve örgütsel amaçlara ulaşmada insan kaynakları olumlu katkısı ile
açıklanmaktadır. Örgüt yönetiminde geçmiş etkilerle personel yönetimi olarak ortaya çıkan
insan kaynakları uygulamaları, daha sonra çağdaş etkilerle insan kaynakları yönetimine doğru
değişim yaşamıştır.
İnsan Kaynakları Yönetiminde Geçmiş Etkiler ve Çağdaş Nedenler
İnsan kaynakları yönetiminde modern yaklaşıma temel hazırlayan geçmiş etkiler
Sanayi Devrimi’ne kadar uzanmaktadır. Sanayi Devrimi, insan kaynakları disiplininin
gelişiminde önemli bir paya sahiptir. Çünkü üretim, atölyelerle sınırlı olmaktan çıkıp
fabrikalarda kitlesel olarak gerçekleştirilmeye başlamıştır. Kitle üretimi ile çok sayıda insan
4
büyük örgütlerde çalışmaya başlamıştır. Karmaşık iş ilişkileri insan kaynakları yönetiminin
geliştirilmesini gerektirmiştir.
Önceleri usta ve yanındakilerden oluşan küçük el sanatları atölyeleri, çok sayıda
bireyin çalıştığı fabrikalara dönüşmüştür. Örgütlerin sosyo-teknik özellikler kazanmaları,
karmaşık ve çok sayıda işyeri ilişkilerini ve sorunları beraberinde getirmiştir. Örneğin,
önceleri sanatkar işini kendi yürütmüş ve bir ürün ortaya çıkarmanın mutluluğunu yaşamıştır.
Fakat kitle üretimi işbölümünü zorunlu kılmış, aynı işi sürekli yapmak ve işin sıradanlığı
çalışanlarda bıkkınlık ve yorgunluğa neden olmuştur. El sanatları döneminde usta-çırak
arasında gerçekleşen yönetsel faaliyetlerin yönetimi ve insan kaynakları uygulamaları,
büyüyen örgütlerin bünyesinde bir sisteme kavuşmak zorunda kalmıştır. Usta çırağı işe almış,
eğitmiş, gelişimini gözlemiş, performansını değerlemiş ve onu ödüllendirmiştir. Büyüyen ve
çok sayıda yönetici, teknik eleman, ustabaşı ve işçiye sahip örgütlerde bu insan kaynakları
işlevlerini yürütecek ve organize edecek sisteme ve örgütlenmeye ihtiyaç duyulmuştur.
Personel yönetimi bölümleri kurulmuş ve bu bölümün faaliyetlerini yürütücek ve insan
kaynakları bölümünde çalışacak elemanlar alınmış ve insan kaynakları uzmanı insanlar
yetiştirilmiştir.
Kitle üretimine geçiş, büyüyen örgütlerde bürokratik yapılaşmaya neden olmuştur.
Bürokrasi kendine özgü sorunları ortaya çıkarmıştır. Bürokrasiye ilişkin sorunları aşırı
işbölümü, yetki hiyerarşisi, resmi kurallar ve uygulamalar, kişisellikten uzaklık vb. şeklinde
ifade etmek mümkündür. Bu sorunların çözümüne ilişkin politika ve stratejiler geliştirme
insan kaynakları bölümlerinin görevi olmuştur.
Ayrıca, Frederick W. Taylor’ın çalışmaları ve Hawthorne Deneyleri de insan
kaynakları uygulamalarının gelişiminde etkili olmuştur. Bilimsel Yönetim Akımı’nda, zaman
ve hareket etüdleri gibi verimliliğin geliştirilmesine yönelik uygulamalar, insan kaynakları
disiplinine çeşitli prensipler kazandırmıştır. Bu dönemde geliştirilmiş insan kaynakları
yönetimi yöntemleri ile çalışanların değerlendirilmesi ve güdülenmesi yoluna gidilmiştir. Bu
akım, örgütsel problemlere teknik ve mekanik çözümler üretmiştir. İnsanları birer makine
olarak algılamış ve örgütlerde davranışsal boyutu ihmal etmiştir. Bu açığı Hawthorne
Deneyleri kapatmıştır. İnsan İlişkileri Okulu ise çalışanların davranışlarını ve verimliliğini
etkileyen çeşitli teorileri insan kaynakları disiplinine kazandırmıştır.
İnsan kaynakları yönetiminin gelişiminde, yukarıda kısaca açıklanan “geçmiş
etkilerin” yanısıra bazı çağdaş nedenlerden de sözetmek mümkündür. İnsan kaynakları
yönetimini önemli kılan çağdaş nedenler, insan kaynaklarının maliyeti, üretkenlik krizi,
değişimin hızlılığı ve karmaşıklığı, küreselleşme, işgücü çeşitliliği, beceri gereklerinde
5
değişme, küçülme ve kademe azaltma, yetkilendirme, toplam kalite yönetimi şeklinde ifade
etmektedir.
Çalışanların bir kaynak olarak görülmeleri, onlarla ilgili maliyetleri de gündeme
getirmiştir. Çalışanların iyi yönetilmemesi onların iş tatminini ve motivasyonlarını olumsuz
etkiler. Onları işe odaklanmaktan uzaklaştırır. Bu iş kazaları ve hatalı üretime neden olur ve
mamul kalitesi düşer. Ayrıca çalışanlarda işte boş durma, işe geç gelme ve devamsızlık da
görülebilir. Böylece işgücü kayıpları artacağından insan kaynakları yönetiminde maliyetler
yükselir.
Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları Japon firmalarında üretkenliği hızla artırmış,
1970’lerde ise ABD’de durma noktasına gelmiştir. Toplam Kalite Yönetimi kendine özgü
insan kaynakları uygulamalarının doğmasına neden olmuştur. Bu uygulamalardan birisi,
çalışanları Toplam Kalite Yönetimi formatına uyumu için eğitilmesi gereğidir. Ayrıca
üretkenlik krizini aşma için, çalışanların eğitim ve gelişimi, güncel bilgileri öğrenmeleri ve
yeni teknolojilere uyum sağlamaları önem kazanmıştır. Yeni teknoloji ve bilgi yönetimine
uygun işgören bulma da zorunlu hale gelmiştir. İşletme yönetiminde çağdaş gelişmeler,
performans değerlemeyi sadece üstün görevi olmaktan çıkarmış, çoklu değerleme geniş kabul
görmüştür. Krizi aşma için benimsenen bu uygulamalar insan kaynakları yönetimine zemin
hazırlamıştır. Yine bu dönemlerde gelişen küreselleşme akımı, bilgi ve beceri düzeyi yüksek
çalışanları gerekli kılmıştır. Çalışanlar değişik kültür ve pazar değişkenlerinden oluşan global
piyasalarda çalışmaktadır. Farklı özelliklere sahip piyasalara uyum sağlamaları için
eğitilmeleri gereklidir. Bu çeşit insan kaynakları yetiştirme görevi insan kaynakları bölümüne
düşmüştür.
Üretimin önemli olduğu 1960’larda, şirketler verimsiz büyümüşler ve hantal bir
yapıya bürünmüşlerdir. Bu yıllarda, dünya pazarlarında rekabet çok yoğun olmadığından,
şirketler, ürettikleri herşeyi satabilmişlerdir. 1970’lerden itibaren ise rekabet yükselmesi
satışları düşürmüş ve karları azaltmıştır. Bu gelişmelerden dolayı, işletmeler fazlalıklardan
kurtulmaya ve maliyet azaltmaya yönelmişlerdir. Böylece yönetsel kademeleri azaltma,
değişim yönetimi gibi uygulamalar ortaya çıkmıştır. Bu türden yeni uygulamalar ve çalışanörgüt
iletişimini, ilişkisini ve işbirliğini sağlama zorunluluğu insan kaynakları yönetimini
gerekli kılmıştır. Bu yaklaşımlar, çalışanlara işlerinde daha fazla kontrol imkanı sağlamıştır.
Kontrol de yetki devri ile mümkün olmaktadır. Kontrolde etkililik, yetki-sorumluluk denkliği,
çalışanın örgütüne ve işine bağlılığı insan kaynakları bölümlerinin faaliyet alanlarına
girmekte ve çeşitli insan kaynakları işlevlerini oluşturmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi, iş
analizi ve insangücü planlamasından performans değerlemeye, kariyer planlamasından ücret
6
yönetimi ve işçi-işveren ilişkilerine kadar birçok işlevi içermektedir. Aşağıda bu işlevler
kısaca tanıtılmaktadır.
İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları
İnsan kaynakları yönetiminin yukarıdaki bu ortaya çıkış nedenleri onun işlevlerini de
şekillendirmiştir. İnsan kaynakları işlevleri özetle şöyle açıklanabilir:
 İş analizlerinin yapılması
İş analizi, bir işyerinde yapılan işler ve bu işleri yapacak kişilerde bulunacak
nitelikler konusunda ayrıntılı bilgi toplama yöntemidir. Bilgi toplanırken görev,
davranış, işlev ve sorumluluklar gözetilmelidir. İşi gereği gibi yürütmek için gerekli
yetenek ve tecrübe de dikkatle incelenmelidir. Çünkü bunların karşılığında çalışan
maaş ve ilerleme gibi ödüller alacaktır.
İş analizi, iş tanımları ve iş gereklerinin belirlenmesine yardımcı olur. Hangi
işlerin yürütüldüğünün ve o iş için gerekli niteliklerin saptanması, işletmenin nasıl bir
elemana ihtiyacı olduğunu örgüte gösterir. Böylece iş analizi, seçme sürecinde altyapı
işlevi görür. İş analizi, eğitim programlarının içeriğine de etki eder. İş gerekleri,
çalışanlardaki nitelik eksikliğini ortaya çıkarır ve eğitim bu niteliklerin geliştirilmesine
yönelik olarak düzenlenir. İş analizi personel yönetiminin diğer işlevlerinin etkili bir
biçimde yerine getirilmesi için dayanak oluşturmakta ve bu süreçlere veri
sağlamaktadır. Yukarıda bahsedilen işgören bulma ve eğitim işlevlerine ek olarak,
ücretleme, performans değerleme, personel planlaması ve çalışma ilişkilerini
geliştirme, iş analizlerinin yardımcı olduğu diğer insan kaynakları süreçleridir.
 İnsan Kaynakları Planlaması
İşletmenin örgüt planlaması dahil genel planlama amaçlarına katkı verebilecek
en uygun nitelikteki personelin en uygun zamanda işletmeye alımı , en uygun işletme
bölümüne yerleştirilmeleri, yeni görevlere hizmet içi eğitim yolu ile hazırlanmaları,
başarılarının değerlemesi ve en etkin bir şekilde çalıştırılmalarıdır. İnsangücü
planlamasının başlıca amacı, çalışanların etkinlik ve verimliliğini artırma ve üretim
içerisinde işgücü maliyetlerini kontrol altına almadır.
İnsangücü planlaması ile çalışan ve işi arasındaki uyum derecesini artırma
hedeflenmektedir. Çünkü çalışanlardaki bilgi, beceri, tecrübe, işe odaklanma ve işe
karşı tutum belirlenir. Bu faktörler açısından çalışanlar arasındaki farklılıklar saptanır.
Eksik yönler ve farklılıklar giderilerek, uyum sağlanır. İnsangücü planlamasının bir
diğer amacı, örgütteki insan kaynakları ihtiyacının bugün ve gelecek analizini
7
yapmaktır. İnsangücü fazlalıkları ve açığı belirlenir ve bu açık istenen miktar ve
nitelikte kapatılır.
 İş başvurularının alınması
Mümkün olan çok sayıda kişinin örgüte başvurmasının hedeflendiği bu süreçte,
örgüt içi ve dışı kaynaklar kullanılarak, iş ilanı ve internet aracılığıyla ve kariyer
günlerine katılım ile bu sağlanmaya çalışılmakta, başvuru sayısını artırma ve yüksek
nitelikli elemanları örgüte çekme hedeflenmektedir.
Örgütsel ihtiyaçlara uygun ve yüksek potansiyele sahip adayların başvurması
için, aranan nitelikler iş duyurularında belirtilmeli ve örgütsel değer ve amaçlar
tanımlanmalıdır. Böylece duyuruların örgütsel ihtiyaçlara uygun tasarlanması, yaş,
cinsiyet ve ırk ayrımcılığını önleyebilir ve yaratıcılık ve yenilikçilik artabilir.
 Personel seçiminin yapılması
Personel seçme, başvuruda bulunan adaylar arasından, iş analizi sürecinde
saptanan niteliklere en uygun kişinin örgüte alınması sürecidir. Süreçte adayın örgütsel
değerlere ve kültüre uyum sağlama potansiyeli analiz edilmelidir. Böylece örgütün
beklediği davranış ve tutumları sergileyebilecek adayın seçimi mümkün olabilir. Bu
uyum çalışan bağlılığını artıracağı gibi, örgütün çalışanları için yapacaklarını
fazlalaştırır. Personel seçmede kullanılan ölçüm araçları adayın örgütsel kültüre
uyumunu ölçmelidir. Ölçüm araçlarının adayın örgütsel ihtiyaçlara uygunluğunu
başarıyla test etmesi, yeni çalışanın örgüte uyumu, işini sevmesi ve yüksek performans
göstermesinde belirleyici olabilir.
Seçmede adalete dikkat edilmesi, adayın örgüt hakkında olumlu yargılar
geliştirmesini sağlar. Eşit iş başarısına sahip adayların eşit seçilme şansının olması
olumlu düşüncelerin kaynağı olur. İşe alınan yeni çalışan örgütsel adaletten dolayı
örgütsel bağlılık davranışı geliştirir ve örgütün çalışmaya uygun bir işyeri olduğunu
düşünür. Üstler tarafından tüm adaylara eşit davranılması, beklenen davranışları
gösterme yönünde yeni çalışanı teşvik edebilir.
 Eğitim ve gelişim
Eğitim, değişime uyum sağlama, çalışanların bilgi ve becerilerini artırma,
tutum ve davranışlarını değiştirme ve çalışanları yeni görevlerine hazırlama amacıyla
yürütülen faaliyetlerdir. Eğitim ve geliştirmede temel amaç, çalışanı değişen çevre
koşullarına uyarlamaktır. Bu nedenle global ölçekte eğitime büyük yatırımlar
yapılmakta ve çeşitli eğitim teknikleri kullanılmaktadır. En yoğun kullanılan teknikler,
şirket içi, şirket dışı ve işbaşı eğitimdir.
8
Eğitimin kişiliği ve davranışları etkilemesi, rol davranışlarında etkililiği artırır
ve durumsal koşullara çalışanların uyumunu sağlar. Pazar gerekleri ve örgütsel
ihtiyaçların dikkate alınması, eğitim programının amaçlarına ulaşmasını sağlayabilir.
Eğitimin içeriği ayrıca, çalışanların kişiliğine, değerlerine ve bireysel amaçlara uygun
düzenlenmelidir. Çalışana, eğitim süresince örgütsel amaçlar benimsetilmeli ve bu
amaçlar yönünde çaba göstermesi sağlanmalıdır.
 Performans değerleme
Performans değerlemesi, çalışanların kişilik, işteki başarısı ve gelişme
potansiyeli açısından bilimsel ve sistematik olarak izlenmesi, yani çalışanın işteki
başarı derecesi hakkında bir yargıya varma sürecidir (Timur, 2002). Bu kapsamda
değerleme, temel iş sorumluluklarına, rol davranışlarına (Findley vd., 2000) ve ayrıca
örgütsel davranışlara odaklanmalıdır. Örgütsel davranışların kendini işe adama ve
diğer iş arkadaşlarına yardımcı olma gibi davranışları içermesi, örgütsel süreçleri ve
çalışanlararası ilişkileri güçlendirebilir.
Performans değerleme, bir geri bildirim aracı özelliği taşıması nedeniyle
personel araştırması için kaynak olabilir. Örneğin, terfi, ücret yönetimi ve örgütte
kalma gibi yönetsel uygulamaların yürütülmesini sağlar.
Organik örgütler gibi yeni gelişmeler performans değerlemede çoklu yaklaşımı
zorunlu kılmıştır. Değerlemede sadece üstün değil, ast, aynı seviyedeki iş arkadaşları
ve müşterilerin de görüşleri dikkate alınmalıdır. Çoklu kaynak değerlemesi hem
bireysel hem de örgütsel performansı yükseltici etki yapabilir.
 Kariyer planlaması
Decenzo’ya göre kariyer planlaması, iş yaşamındaki basamakları belirleme ve
kariyerini yönetmede çalışana yardım etme sürecidir. Böylece bireyin kariyer amaçları
ile örgütsel olanaklar uyumlaştırılmaya çalışılır. Kariyer planlaması örgüt ve çalışan
arasında bir nevi psikolojik sözleşmedir: Psikolojik sözleşme, küçülme ve yönetsel
kademeleri azaltma gibi çağdaş yönetsel uygulamalar ile kısıtlanan kariyer olanakları
hakkında örgüt ve çalışan arasındaki ilişkiyi düzenler.
Kariyer basamaklarının belirlenmesi ile çalışan için kariyer hedeflerine uygun
eğitim ve geliştirme programları düzenlenir. Böylece çalışana kariyerine uygun bilgi,
beceri, teknik bilgi yüklemesi yapılır ve yeterliliği artırılır. Bu tür programların
öncelikli amacı, çalışanların becerilerini ve ilgi alanlarını analiz etme ve bu sayede
çalışanların büyüme ve gelişme ihtiyaçları ile örgütün amaçlarını uyumlaştırmadır.
9
 Ücret yönetimi
Çalışanlar, örgütsel katkıları karşılığında bir ödül beklerler. Bu ödüllerden biri
ve belki de en önemlisi ücrettir. Bireyler kendi katkı ve ödülleri ile örgütteki diğer
bireylerin katkı ve ödüllerini karşılaştırırlar ve bir denksizlik olduğunda bundan
gerginlik duyarlar. Yüksek ücret alan çalışanlar, tanındığını, katkılarının örgütçe
algılandığını, performansının olumlu değerlendirildiğini ve başarılı olduğunu düşünür.
Bu onun özgüvenini artırır ve yeteneklerini daha etkili olarak işine aktarabilir.
Çalışanın iş başarısı ve katkılarının değerlendirilerek yüksek ücret alması, onun
hakkında olumlu geri bildirim olduğu yönünde bir işarettir ve bu yönüyle ücret
yönetimi bir geri bildirim aracı olabilir. Ücret uygun çalışanı örgüte çeker, nitelikli
çalışanı örgütte tutar ve çalışanı örgüte maksimum katkıda bulunma yönünde güdüler.
Bu nedenle eşit işe eşit ücret ödenmeli ve çalışanlar arasında denklik gözetilmelidir.
 Çalışma ilişkileri
İş yaşam kalitesi, iş tatmini ve motivasyondan oluşan çalışma ilişkileri ağı,
çalışanların ihtiyaçlarını karşılamaya çalışır. Böylesi iş ortamını sağlamak için
örgütler demokratik olmalı, çalışana yetki ve sorumluluk vermelidir. Örgütte
açık iletişim olması da çalışanlarla iyi ilişkiler kurmada önemlidir. Çünkü
çalışanların faaliyetlerini yürütmek, sorumluluklarını yerine getirmek ve karar
alabilmek için bilgiye ihtiyaçları vardır.
İş yaşamından tat alan, iş yaşam kalitesi yüksek çalışanların iş tatmini
düzeyleri yükselebilir. İşlerine daha fazla motive olmaları onların iş başarısını
artırabilir. Çünkü, işten beklentileri karşılanmış ve motive olmuş çalışanlar daha
verimli olabilir ve çaba ve davranışları örgütsel hedef ve değerlerle aynı doğrultuda
bulunabilir. İşe gelmeme, işte boş durma ve örgütten ayrılmalar azalabilir. Örgütle
çalışan arasında olumlu ilişkiler kurulur ve çatışmalar önlenir.
 İşçi sağlığı ve işçi güvenliği
Bir işyerinde, çalışanların fiziksel ve zihinsel sağlıkları, onların bilgi,
beceri ve yeteneklerini kullanmalarına etki eder. Sağlık ve güvenlik duygusu
içinde olma çalışanların çalışma azmini güçlendirir. Örgütler iş yaşamının sağlık
risklerinden korunması için, tüm işçilerin gereksinmesini karşılayacak uygun
mesleki sağlık hizmeti sunmalı; işçilerin biyolojik, kimyasal ve fiziksel tehlikelere
karşı korunması için sağlık kıstasları geliştirmeli; işle ilgili risk faktörlerini
azaltmak için teknik ve eğitimle ilgili önlemler uygulamalı ve özellikle tehlikeye
açık işçi gruplarının emniyetini sağlamaya dikkat etmelidir.
10
Örgütler çalışanların sağlığına gereken önemi vermeli ve çeşitli sağlık
politika ve programları geliştirmelidir. Böylece çalışanlar, örgütsel
faaliyetlerinden kaynaklanabilecek sağlık sorunlarına karşı korunabilir. İş
güvenliğinin artması iş kazalarını azaltır ve bu da çalışanları daha mutlu kılar.
Böylece, alınan, işe yerleştirilen, yetiştirilen ve kendisine ücret ödenen çalışanların
fizik gücü, yeterlik ve beceri düzeyi ilk günkü gibi korunabilir ve devam ettirilebilir.
 İşçi-işveren ilişkileri
İşçi-işveren ilişkileri, sendikalar, toplu pazarlık ve toplu sözleşme çevresinde meydana
gelmektedir. Sendikalar, üyeler arası dayanışmayı sağlama, üyelerin çıkarlarını
koruma ve çalışma yaşamını geliştirmeyi amaçlar. Çalışanları yönetime karşı temsil
eder ve üyeler için toplu pazarlık görüşmelerini yürütürler.İşgöreni sendikalaşmaya
iten neden işin kendisi değil çalışma şartlarıdır. İşçiler toplu hareket ederek, iş
koşullarını kendi lehlerine çevirmeye çalışırlar. İşverenler de kendi çıkarlarını
korumak için işveren sendikalarını kurmuşlar ve toplu pazarlık görüşmelerinde işçi
sendikalarının karşısına birlik olarak çıkmışlardır.
İşçi-işveren ilişkilerinin en önemli boyutu toplu pazarlıktır. Toplu
pazarlıkta, gelecek dönemlerdeki işçi-işveren ilişkilerinin kapsamı ve yönü
belirlenir, ve iş yaşamına ait çevresel şartlar bu görüşmelerde ortaya çıkar. Toplu
görüşmelerle ortaya çıkan iş ilişkileri, çalışanların temel çıkarları, çalışma
koşulları, ücret, hak ve uyuşmazlıkların gereği gibi ele alınmasını amaçlamaktadır.
 Sosyalizasyon ve İş Değerlemesi
Bu işlevlere sosyalizasyon, iş değerlemesi, ve iletişim de eklenebilir.
Sosyalizasyon, örgüte yeni katılan veya aynı örgütte farklı bir işe geçen
personelin, kendisinden beklenen tutum, değer ve davranışları öğrenme sürecidir. İş
değerlemesi ise, bir işyerinde yapılan işlerin; sorumluluk, çaba ve çalışma
koşulları altında gereğince yapılabilmesi için işgörende bulunması gerekli öğrenim,
deneyim ve yetenek gibi niteliklerin birbirlerine oranla taşıdıkları değerlerin ücret
tesbitine esas olmak üzere rakamlar halinde ortaya konmasıdır.
İstanbul’da kurulu, çeşitli şirketlerin insan kaynakları bölümünde çalışan bireylerden
oluşan İnsan Kaynakları Dönüşüm Grubu, insan kaynakları fonksiyonlarını, işgücü planlama,
işe alma, oryantasyon, performans değerleme, eğitim, kariyer planlama, organizasyonel
değişim, şirket içi iletişim, ücret yönetimi, endüstriyel ilişkiler, bordrolama ve özlük işleri
olarak 11 bölüme ayırmıştır. Grup, çalışanların insan kaynakları bölümlerinden ne kadar
tatmin olduklarını araştırmıştır ve araştırma sonuçları şöyle özetlenebilir: Çalışanlar tüm
11
fonksiyonları önemli bulmaktadır. Fonksiyonların ortalama önem dereceleri beş üzerinden
4.1’dir. Fonksiyonlardan memnuniyette durum değişmektedir. Çalışanlar, işlevleri önemli
bulmaktadır. Fakat insan kaynakları departmanları uygulamalarından memnun değillerdir.
Özellikle, performans değerleme, oryantasyon, kariyer planlama, organizasyonel değişim
konularında memnuniyet ortalamaları beş üzerinden 3.1’dir. Endüstriyel ilişkiler, bordrolama
ve özlük işleri hariç diğer tüm fonksiyonlarda önem ve memnuniyet arasında istatistiki olarak
anlamlı bir fark vardır. Örneğin, araştırmaya katılanların %85’i ücret yönetimini önemli
bulurken, yalnızca %30’u bu uygulamadan memnundur.
İK işlevlerine bir farklı bakış PricewaterhouseCoopers’ın (2000) hazırladığı İnsan
Kaynakları Türkiye Raporu’nda görülebilir:
Tablo 1: İK Konuları 2000 / Türkiye-Avrupa
Türkiye (%) Avrupa (%)
Organizasyonel ve kültürel değişim 55 54
Çalışma verimini artırma 53 44
Şirket içi iletişim 53 49
Liderlik gelişimi 45 53
Bilgi yönetimi 42 27
İşgücü maliyet yönetimi 40 41
Çalışanları şirkette tutmak 39 41
Yetkinlik yönetimi (veya uygulamaya konması) 39 33
İşe alım 36 40
Yeni bir performans değerleme sistemi uygulaması 34 28
İK teknoloji değişimi (E-Ticaret dahil) 34 32
Çalışma ortamı 31 18
Ücret & yan ödemeler paketinin kapsamı 26 36
İK Hizmetlerinin yeniden yapılanması 24 26
İşgücü esnekliğini geliştirme 16 35
Kaynak: PricewaterhouseCoopers, İK Kıyaslaması, 2000 Türkiye Raporu, 12.
Tabloda ilk göze çarpan, ilk dört konunun Türkiye ve Avrupa şirketleri için önde
gelen insan kaynakları uygulamaları olmasıdır. Ayrıca 1999 verileri ile karşılaştırıldığında,
insan kaynakları uygulamalarının Türkiye işletmelerinde uygulama yüzdeleri artmıştır. İnsan
kaynakları uygulamaları Türkiye’de yaygınlaşmaya ve daha profesyonelce yürütülmeye
başlamıştır.
12
İnsan kaynakları uygulamalarının temel hedefi, çalışanları yeteneklerini geliştirmek,
yeterliliklerini artırmak ve bunları örgütsel amaçlarla bütünleştirmektir. Özdeki bu amaçları
yakalamak için, sistemin hedeflere ve örgüt kültürüne uygun dizayn edilmesi gerekmektedir.
İnsan kaynakları sistemi süreçleri, işletmenin ‘insan’ boyutuna değer katmak için
farklı ama birbirine bağlı aşamalardan oluşmaktadır ve bu aşamaların her biri insan kaynakları
sisteminin bir süreci ile ilgilidir:
Planlama ve Politika
Kaynak Yaratmak Geliştirmek ve Ödüllendirmek ve İşten Çıkarmak ve
Ve Yerleştirmek Eğitmek Şirkette Tutmak Emekliye Ayırmak
Bilgi Yönetimi
Şekil 1. İnsan Kaynakları Aşamaları
Kaynak: PriceWaterhouseCoopers, İnsan Kaynakları Kıyaslaması, 2000 Türkiye Raporu: 21
Aşağıda, bu süreçlerden, işgören bulma ve seçme, eğitim, performans değerleme,
örgütsel bağlılık ve daha sonraki bölümde İK-örgütsel bağlılık ilişkisi incelenecektir.
İnsan Kaynakları Dönüşüm Grubu, uygulamalar açısından insan kaynakları
departmanlarını değerlendirmiş ve departmanların iş süreçleri bilgisi, etkinlik, değişime
açıklık ve iletişim becerisi gibi alanlarda yetersiz olduğu sonucuna varmıştır: Çalışanlar insan
kaynakları departmanının tüm fonksiyonlarını önemli buluyor fakat, performans değerleme,
oryantasyon, kariyer planlama, örgütsel değişim konularındaki performanstan memnun
değillerdir. % 71’i insan kaynakları departmanının gerekli olduğuna inanıyor. Yalnızca % 41’i
insan kaynakları departmanının iletişim becerisinden memnun, % 42’si bu departmanın
değişime açık ve yenilikçi olduğunu düşünüyor. İnsan kaynakları departmanının yeterli
saygınlığa sahip ve şirketi başarıyla temsil edebilecek özellikte olduğunu düşünenlerin oranı
ise %55,’tir. Katılımcıların yalnızca %36’sı insan kaynakları çalışanlarının kendi
sorunlarından haberdar olduğunu düşünüyor. Çalışanlar insan kaynakları departmanını knowhow
açısından yetersiz buluyor. Çalışanların insan kaynakları departmanını en olumsuz
değerlendirdiği nokta insan kaynakları departmanının iş süreçleri bilgisidir. Yalnızca %37 bu
alandaki uygulamalardan memnun. Bu tespitler, insan kaynakları uygulamalarının çalışanlara
yeterince yansımadığını ve çalışanlar ile insan kaynakları bölümü arasında yeterli iletişim
olmadığını göstermektedir.
İnsan kaynakları yönetimi hakkındaki bu çok genel değerlendirmeler, bu tezin konusu
olan şu dört önemli konunun incelenmesi gerektiğini ortaya çıkarmaktadır: İşgören bulma ve
seçme, eğitim ve gelişim, performans değerleme ve ödüllendirme. Watson Wyatt firmasının
araştırmasına göre, insan gücü planlaması, eğitim ve gelişim, performans değerleme ve
13
ödüllendirme gibi insan kaynakları uygulamalarını yürüten ve örgüt stratejileri ile
uyumlaştıran örgütler yüksek performansa sahip olmakta ve üç yıllık hisse getirileri % 29.6
olmaktadır, bu getiri oranı insan kaynakları uygulamalarını yürütmeyen firmalarda %
10.3’tür: Başka bir deyişle, örgüt stratejisi ile uyumlu insan kaynakları uygulamaları hissedar
değerini önemli oranda yükseltmektedir.
Aşağıda, örgütsel performansın yükselmesinde son derece önemli olan ve bu
çalışmada örgütsel bağlılık kavramı ile ilişkilendirilecek olan insan kaynakları uygulamaları
açıklanmaktadır:
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI
1. BÖLÜM
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
İnsan kaynakları planlaması ne kadar sayıda ve hangi nitelikte personele gerek
duyulacağını, bu talebin hangi dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu tahmin
etmektir. İnsan kaynakları planlaması işletmede çalışacak işgücünü nitelik ve nicelik
yönünden belirli bir düzen içinde sağlamaktır.
İnsan kaynakları planlaması bir firmanın uygu yer ve zamanda, ekonomik olarak en
yararlı şeyleri yapacak uygun sayı ve nitelikte elemanlara sahip olmayı sağlayan bir süreçtir.
İnsan kaynakları planlaması tahmin edilebilir gelecekteki bütün dönemlerdeki işgücünün
katkısını zenginleştirmek için tasarlanmış stratejilerin geliştirilmesi suretiyle işletmenin
amaçlarını gerçekleştirme yeteneğini korumayı ve iyileştirmeyi hedefler.
Kadrolaştırma işinin ilk aşamasını oluşturan insan kaynakları planlaması bir bütün
olarak işletme amaçlarına ulaşmak ve stratejik planlarını ve bunlar doğrultusunda
oluşturulmuş plan ve programlarını gerçekleştirmek için gelecekte ne kadar sayıda ve hangi
nitelikte çalışana ihtiyaç duyulacağını tahmin etmeye ve bu talebin muhtemelen hangi
dereceye kadar karşılanabileceğine yönelik bir girişim olarak tanımlanabilir.
Bu kapsamda insan kaynakları planlaması organizasyonda beceri düzeylerinin
belirlenmesini ve emeklilik, işten uzaklaştırma, nakil, terfi, hastalık gibi ayrılmalarla,
devamsızlık ya da diğer nedenlere ilişkin şimdiki ve beklenen ayrılmalar, şimdi ve gelecekte
beklenen işletmenin genişlemesi ya da daralması ile ilgili bir öngörüyü içermektedir.
İnsan kaynakları planlamasının iki temel amacı bulunmaktadır. Bunlar:
14
1. Optimum düzeyde eleman istihdam etmek. Bir işletme için son dakikaya kalmış personel
alımlarının doğurduğu sakıncalardan kurtulmak ve önemli bir maliyet unsuru olmasından
dolayı işletmede gereğinden az ve gereğinden çok eleman bulundurmamak önem arz
etmektedir. Bu yapılmadığı takdirde üretim aksayabilir ve müşteri siparişleri zamanında
yerine getirilmeyebilir. Gereğinden fazla işgücü istihdam edilirse işçilik giderleri yükselir. Bu
bakımdan yapılacak tahmin ve planlama belirli zaman ve yerde en uygun sayıda ve nitelikte
personelin işletme amaçlarını gerçekleştirecek bir ortamda çalışmasını sağlayacaktır.
2. Çalışanlardan azami derecede istifade etmek. İnsan kaynakları planlamasının ikinci amacı
işletmede fiilen çalışmakta olan personelin bilgi, beceri ve yeteneklerinin en uygun ölçüde
kullanılmasının sağlanmasına yöneliktir.
Bunlar dışında insan kaynakları planlamasının nedenlerini şöyle sıralayabiliriz:
1.Mevcut personelin eğitim ve geliştirilmeleri
2. Boş kadroların zamanında doldurulması
3. Yeni personelin tedariki ve işe alınması
4. İşgücü maliyetlerini tahmin etme
5. Yasal düzenlemelere, hukuk kurallarına ve yargı kararlarına uygun hareket etmek.
İşletmenin insan kaynakları planlamasındaki ilk adım ürünleri, yöntemleri, pazarları
kapsayan işletme amaçlarının bir ifadesini ortaya çıkarmaktır. Buradan işgücü talebine ulaşılır
ve bundan sonra bu talep insan kaynakları planlamasını karşılamak için işgücü arzına
yönlendirilir.
İşletmenin vizyonuna bağlı olarak işletme amaçları belirlenir ve bu amaçları
gerçekleştirmek için performans standartları oluşturulur. Bu performans standartlarına
ulaşmak için ihtiyaç duyulan beceri ve yetenekler ve sayısı belirlenir ve insan kaynakları planı
ortaya çıkmış olur.
İnsan kaynakları planlamasının temel hareket noktası işletme stratejisidir. Stratejik
amaçların gerçekleştirilmesine katkıda bulunacak şekilde insan kaynakları planlamasının
yapılması gerekir. Clough Ltd.Şti Başkanı Harold Clough, “Biz herhangi bir şirketin
gelecekteki değerinin ve başarısının insanların niteliğine ve sahip olduğu yeteneğe bağlı
olduğuna inanmaktayız” diyerek yeteneğin işletme için önemini vurgulamıştır. Bu nedenle
insan kaynakları planlamacılarının plan yaparken işletme için kritik öneme sahip yetenekler
üzerinde durması gerekmektedir. İşletme için gerekli yeteneğe sahip işgücünün nereden, nasıl
ve hangi koşullarda temin edileceği konusunda ayrıntılı çalışma yapılmalıdır.
15
Öngörümleme
Çevresel faktörlerin analizi ve bunların değerlendirilmesi sırasında elde edilen veri ve
bilgiler, işletme amaçları ve stratejiler ışığı altında insan kaynakları arz ve talep öngörülerini
geliştirmek için kullanılıp değerlendirilmelidir. Bu analiz ve değerlendirme aşamasında
öngörülmeme yapmak gerekmektedir. Bu öngörüde (tahminde) gelecekteki koşulları tahmin
etmek amacıyla geçmişten ve mevcut durumdan elde edilen bilgiler kullanılır.
İnsan kaynaklarının arz ve talebinin öngörülmemesini açıklamadan önce öngörülmeme
yöntemlerinden bahsetme gerekmektedir:
Öngörümleme Yöntemleri
Uygulamada birçok farklı yöntem bulunmaktadır. Hangi yöntemin kullanılması
gerektiği işletmenin yapısına, üretilen ürünlere, mevcut becerilere, kullanılan bilgi sistemine
ve yönetimin felsefesine bağlıdır. Yöntemler basit olandan karmaşık bilgisayar
simulasyonuna kadar sıralanabilir:
Yargısal ve Öznel yöntemler. Kullanılan en yaygın öngörülmeme yöntemleri yargısal ve
öznel olanlardır. Bu grupta iki yöntem bulunmaktadır.
Yönetsel yargıya dayanan öngörülmemede, yönetsel yargı, yöneticiler be insan kaynakları
yönetimi uzmanları gibi bilgili bireyler tahminde bulunmaktadır. Bu yöntemde işletme
yöneticisi ve uzmanları işletme planları, geçmiş deneyimler ve sezgilere dayanarak işgücü arz
ve talebi konusunda tahminde bulunmaktadır. Örneğin, insan kaynakları yöneticisi, işletmenin
geçmişteki işgücü talebini dikkate alıp gelecekteki işgücü ihtiyacının ne olacağı konusunda
tahmin yapar. Yönetsel değerlendirme, en alt kademe yöneticiden en üst kademe yöneticiye
kadar tüm yöneticilerin yaptığı tahmin ve tartışmalardan elde edilebilir.
Tabandan tavana öngörümleme. Bu yöntem, birim yöneticisinin istihdam gerekleri (ihtiyaç
duyulan insan kaynağı) konusunda daha fazla bilgili olduğu varsayımına dayanır. Bu
yöntemde, organizasyonda en alt kademeden başlayıp her bir kademenin personel ihtiyacı
tahmin edilir ve sonuçta ihtiyaç duyulan personelin tam bir öngörümlemesi yapılmış olur.
Delphi Yöntemi. Delphi yöntemi yönetsel görüşlerin bir araya getirilmesinden oluşmaktadır.
Uzun dönemli planlamada etkili olarak kullanılan bu yönteme göre bir grup yönetici veya
uzmanların insan kaynağı ihtiyacı konusunda görüşüne başvurulur. Örneğin, insan kaynağı
ihtiyacı konusunda işletme yönetici ve uzmanlara ayrı ayrı sorular sorulur. Bu yönetici ve
uzmanlar birbirinden ayrı ve bağımsız bir biçimde yazılı olarak soruları yanıtlar. Daha sonra
cevaplar toplanır ve insan kaynağı ihtiyacı özetlenir. Eğer görüşler arasında çok önemli
16
farklılıklar varsa, bu özet görüşler yönetici ve uzmanlara geri gönderilir. Ortak bir görüş
oluşuncaya kadar bu süreç devam eder.
İstatistiksel Yöntemler. Öngörümlemede kullanılan tüm istatistiksel yöntemler geçmişe ait
bilgilerin geleceğe yansıtılmasıdır. İki değişken arasındaki geçmiş ilişkideki eğilim saptanır
ve bu eğilimin gelecektede de devam edeceği varsayılır.
Yöntemlerden bir tanesi regresyon analizidir. Bu teknikte geçmişteki insan kaynakları
ihtiyaç düzeyi ile bir veya birkaç değişken (örneğin, üretim miktarı, satış miktarı) arasındaki
geçmiş ilişkilerin istatistiksel bir karşılaştırması yapılır ve personel ihtiyacı tespit edilir.
Örneğin, geçmiş dönemde bir satış ekibindeki çalışan sayısı ile toplam satışlar arasındaki
ilişki istatistiksel olarak tespit edilir ve gelecekte satışların %30 artması durumunda insan
kaynağı ihtiyacının ne olacağı konusunda tahmin yapılır.
İnsan kaynakları öngörülmemesi üç planlama dönemine göre yapılmaktadır. Bunlar
kısa dönem, orta dönem ve uzun dönemdir. Altı aydan bir yıla kadar olan bir dönemi
kapsayan kısa dönemli öngörülmeme en yaygın olarak kullanılan planlama dönemidir. Bu
planlama dönemi birçok işletmede benimsenmektedir. Orta vadeli dönem 1-5 yıllık süreyi
kapsarken, uzun vadeli dönem 5 yıldan daha fazla bir dönemi kapsar.
İnsan Kaynakları Planlama Süreci
İnsan kaynakları (İK) planlama süreci 7 aşamadan oluşmaktadır:
 İşletme stratejisi
 İnsan kaynakları planlaması
 Bilgi toplama ve analiz
 Arz ve talebi karşılaştırma ve dengeleme
Personel talebini tahmin ve
Personel arzını tahmin
 Bütçeye uyarlama
 Üst yönetimin onayı
 Nihai plan ve uygulama
 Kontrol ve değerlendirme
Özetle, İK planlaması süreci işletme stratejilerinin belirlenmesi, bu stratejilere
işletmeyi ulaştıracak insan kaynağı ihtiyacının (talep) ve bu ihtiyacın nereden
karşılanacağının (arz) belirlenmesi, bu insan kaynakları planının uygulanması ve kontrolden
oluşmaktadır.
17
Aşama 1: Bilgi Toplama ve Analiz
İK planlama sürecine başlarken işletmenin iç ve dış çevre faktörleri ile ilgili bilgilerin
toplanması gerekmektedir. Bu bilgiler geçmiş verilerden ve mevcut durumun
gözlemlenmesinden elde edilir ve geleceğin öngörümlenmesinde (tahmininde) kullanılır.
İK’nın bu aşamasında, işletmedeki mevcut personelin sayı ve nitelikleri ile mevcut işler
hakkında bilgi toplanır ve envanter çalışması yapılır. Örneğin, böyle bir envanterin
yapılmasıyla organizasyonun hangi kademesinde hangi ücret düzeyinde ne sayıda elaman
çalıştığı, bunların yaş, cinsiyet, kıdem, beceri, öğrenim, mesleki yetişkimnlik durumlarıyla
ilgili bilgi toplanır. Gelecekte boşalacak kadrolar için iç insan kaynaklarından yararlanılması
durumunda bu bilgi stokuna eğitim başvurulur. Envanterin yapılması için gerekli veriler,
örneğin, personel dosyalarındaki iş güncelerinden ve ücret bordrolarından elde edilebilir.
Eğitim, öğrenim, iş koşulları, ücret, dil düzeyi, beceri gibi nitelikler hakkındaki bilgiler insan
kaynakları bilgi sisteminden alınabilir. Pozisyonun gerekleri bilgisayara girilmeli ve çıktı,
işletmede bu gerekleri karşılayacak insan kaynağının bir listesi olacaktır.
Bu amaçla İK planlamasına başlamadan önce iş analizi çalışmaları yapılmalıdır. Mevcut
işler incelenmeli ve bu işlerin gerektirdiği sayı ve özellikte eleman ihtiyacı tespit edilmelidir.
Böylece işletmenin insan kaynakları açısından güçlü ve zayıf yönleri belirlenir.
Aşama 2: İşgücü Talebini Öngörümleme
İşgücü talebini öngörülmeme, işletme stratejisi ve iş ve ekonomik çevre şartları
dikkate alınarak gelecekte (bir veya daha fazla yıl için) işletmenin ne sayıda ve nitelikte
elemana ihtiyaç duyduğunu belirlemektir.
Personel talebini (insan kaynakları talebini) belirlemek için iki yol belirlenmektedir: 1.
İşletmenin bir bütün olarak personel talebini hesaplamak, 2. Bütünden ziyade işletmedeki her
bir birimin personel ihtiyacını ayrı ayrı belirlemek. Örneğin, üretim miktarı, üretilen ürün
çeşidi, satış hacmi, organizasyonda oluşturulan yeni iş ve fonksiyonlar, üretilecek yeni
ürünler, kullanılacak yeni teknoloji işletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı insangücü sayı ve
niteliğini etkilemektedir. Örneğin, elektronik aletler üreten bir firmada insan kaynağı ihtiyacı
(talebi) öngörülmeme çalışmaları üretilecek birim, gerçekleştirilecek satış, işleme konulacak
belge miktarı hakkında bilgi toplamayı gerektirir. Buna göre geçmiş tecrübelere bağlı olarak
1000 adet datashow imal etmek için, bir işletmede, 40 saatlik bir iş haftasında montaj
işçilerinin 9.000 saatlik çalışmasını gerektiğini varsayalım. 9.000 toplam saati haftalık 40
saate bölersek, 1000 datashow’u bir haftada üretmek için 225 montaj işçisine ihtiyaç
duyulacağı söylenebilir. 40 saat burada işçilerin haftalık çalışması gereken işgücü saati olarak
kabul edilmektedir. Eğer bu işi (1000 datashow üretimi) bir ayda bitirmek gerekiyorsa, 9000
18
toplam işgücü saati 160 aylık saate (40 haftalık saat x 4) bölünerek 57 montaj işçisine ihtiyaç
duyulmaktadır.
Öte yandan emeklilik, terfi, nakil, işten ayrılma (personel devri) ve devamsızlık gibi
işgücü faktörleri personel açığına neden olmakta ve işletmenin ihtiyaç duyacağı personel
sayısını ve işgücü talebini etkilemektedir.
Aşama 3: İşgücü Arzını Öngörümleme
İnsan kaynakları planlaması yapılırken sadece işgücü talebini öngörmek yani ihtiyaç
duyulan personel sayı ve niteliklerini belirlemek yeterli değildir, işgücü arz tahmini de
yapılmalıdır. Örneğin, West Coast’da faaliyet gösteren büyük bir imalat firması yeni bir
fabrika kurmak için hazırlık yapıyordu. Analistler bu yeni üretim için gerekli uzun dönemli
talebi belirlemişlerdir. Yeterli finansman mevcuttu ve makine ve teçhizat yerine
yerleştirilmişti. Fakat üretime iki yıl başlanamadı. Yönetim önemli bir hata yapmıştı: İnsan
kaynakları talebi öngörülmenmiş fakat insan kaynakları arzı analiz edilmemişti. Yeni
fabrikayı işletmek için yerel işgücü piyasasında yeterli nitelikte eleman (işgören)
bulunmamaktaydı. Yeni kurulmuş işlere başlamadan önce yeni işçilerin yoğun bir eğitim
sürecine girmeleri gerekiyordu, bu da iki yıl almıştı.
İnsan kaynakları arzı öngörülmeme ve yönetiminde iki teknik söz konusudur:
Yukarıya doğru yeniden yerleştirme planlaması (replacement planning) ve
Örgütsel yedekleme (terfi planı-succession planning).
Organizasyonda bir pozisyon boşaldığında hemen pozisyonu doldurma ihtiyacı ortaya çıkar.
Bir işletmede yedekleme planı yoksa boş pozisyonlar ya işletme dışından ya da pozisyon için
hazır olmayanlarla doldurulabilir. Bu da performans yetersizliği, yüksek personel devir hızı,
yüksek dış tedarik maliyetleri veya pozisyonu doldurmak için kaybedilen zaman olarak
sonuçlanabilir.
Yeniden yerleştirme şemaları, reaktif bir planlamadır ve belirli bir ihtiyacı karşılamaya
yöneliktir. Yeniden yerleştirme planlamasında organizasyondaki pozisyonlarda hali hazırda
yer alan ve gelecekte yer alması düşünülen çalışan organizasyon şemasında belirtilir. Olası
terfiler personelin performansına göre saptanır. Mevcut yöneticiler ve yönetici adayları
yeniden yerleştirme şemasında kadro ile iş ünvanı için sıralanırlar. Potansiyel yönetici
adayları performansları ve ilerleme potansiyeline göre değerlendirilirler. Bir pozisyon
boşaldığında listede bulunanlardan en uygun olan personel terfi ettirilerek pozisyon
doldurulur.
Örgütsel Yedekleme (Terfi planlaması): Örgütsel yedekleme üst yönetim pozisyonları için
adayları belirleme ve bu pozisyonlara adayları bugünden hazırlama çalışmasıdır. Başka bir
19
deyişle, örgütsel yedekleme önemli profesyonel ve yönetsel pozisyonları doldurmak için
yüksek gelişim potansiyeline sahip personeli bulma ve onu gelecek göreve hazırlama amacı
taşıyan bir kariyer geliştirme faaliyetidir.
Yeniden yerleştirme ile örgütsel yedekleme arasındaki fark, potansiyel yönetici
adayını hazırlama ile ilgilidir. Yeniden yerleştirme planında yönetici adayı gelecek görevler
için yetiştirilmez ve hazırlanmaz. Örgütsel yedekleme ise bir kariyer geliştirme faaliyetidir ve
yönetici adayları gelecekteki görev için bugünden yetiştirilir ve geliştirilir. Bu yönü ile
örgütsel yedekleme işletmenin gelecekteki yönetici ihtiyacını karşılamak amacıyla ihtiyaç
duyulan liderlik pozisyonları için bir aday havuzu oluşturmaya yöneliktir. Herhangi bir
pozisyon boşalmadan önce o pozisyona terfi ettirilmesi olası yönetici adayları eğitilip
geliştirilerek hazırlanmaktadır. Pozisyon boşaldığı zaman aday havuzundan seçim yapılır.
Aşama 4: Öngörümlenen Arz ve Talebi Dengeleme
İnsan kaynakları arz ve talebi öngörü tahmini yapıldıktan sonra ikisi arasında
karşılaştırma ve dengeleme yapmak gerekmektedir. Bu karşılaştırmada işgücü arzının insan
kaynakları planı yapılan döneme ait işgücü ihtiyacını karşılayabilecek durumda olup olmadığı
belirlenir.
İşgücü arzının talebi karşılamayacağı ve işgücünün arzının talepten fazla olduğu
durumda bazı önlemler alarak denge kurulur.
İşgücü arz eksikliği. İç ve dış işgücü arzı talebi karşılamada yetersiz kalırsa çeşitli önlemler
alınabilir:
 İşletme yeni işgücü piyasalarından yeni personel tedarik edebilir.
 İnternet yolu ile tedarik kullanılabilir.
 İşletme özendirici ücretler ve ödül programları ile işgücünü kendisine çekebilir.
 İşletmenin ihtiyaç duyduğu niteliklere sahip olmayan işgücü için özel eğitim
programları düzenlenebilir.
İçsel işgücü arz fazlalığı. Bazı alanlarda ve birimlerde içsel personel arzı işgücü talebinden
fazla olabilir. Böyle bir durumda:
 Fazla işgücünün maliyeti hesaplanmalıdır.
 Personeli elden çıkarmanın maliyeti ve yöntemleri değerlendirilmelidir.
 İşgücü kullanımında değişiklikler düşünülür. Yeniden eğitme ve geliştirme, yeniden
yerleştirmenin maliyetleri ve uygulanabilirliği incelenir.
 Haftalık çalışma saatleri azaltılabilir. 40 saat haftalık çalışma yerine, örneğin her
işgörenin çalışma saati günde 1 saat azaltılabilir.
20
 Bazı çalışanlar erken emekliliğe sevkedilebilir.
Aşama 5: Bütçeye Uyarlama
İşletmenin işgücü arz ve talebini dengeleyip insan kaynakları planlama çalışmasını
sona erdirmeden önce bütçe olanakları değerlendirilmelidir. Çünkü insan kaynakları
planlaması bütçe olanakları ile sınırlıdır. Başka bir deyişle, insangücü ihtiyacını karşılama ve
bunun maliyeti, işletmenin işgücü harcamaları için bütçede öngördüğü pay ile sınırlıdır.
Aşama 6: Üst Yönetimin Onayı, Nihai İK Planı ve Uygulama
Bütün bu çalışmalar yapıldıktan sonra iş, meslek, fonksiyon, ücret skalası vb.
ölçeklere göre ayrıntılı ve ne kadar sayıda personel istihdam edilmesinin uygun olacağını
belirten bir insan kaynakları planı yapılabilir. Böyle bir plan sayesinde:
 Gelecekte ortaya çıkacak, ortadan kalkacak veya değişecek işler,
 Yeniden yerleştirme veya yeniden eğitim programları,
 Yönetim kademelerinde zorunlu değişiklikler,
 Eğitim ihtiyaçları,
 Tedarik ve emeklilik programları,
uygulamaya konulabilir.
Plan tamamlanıp üst yönetim tarafından onaylandıktan sonra tüm birim yöneticilerine
iletilir.
Aşama 7: Kontrol ve Değerlendirme
İK planlaması kontrol ve değerlendirmenin ölçüm kriterleri şunlar olabilir:
 Kadro ihtiyacı ve fiili durum,
 İşletme amaçları ile işletme verimlilik düzeyi (amaçlara ulaşma düzeyi)
 Personel akış ve personel devir oranı
 Beklenen çıktılar ile elde edilen program sonuçlarının karşılaştırılması (çıktı: artan
başvuru sayısı, azalan personel devir hızı, iyileştirilmiş tedarik ve yerleştirme
rasyoları)
 Bütçe ile işgücü ve program maliyetlerini karşılaştırma.
Bu kriterlere göre yapılan değerlendirmeler sonucunda programdan sapmalar söz konusu ise
sapmaların nedeni araştırılır. Örneğin, yoğun tedarik ve iş ilanları karşısında, pozisyon için
yetersiz başvuru olursa bunun nedenleri araştırılır.
21
Örnek Olay: İŞGÜCÜ 20081
Çağ Telekominikasyon Şirketi büyük bir insan kaynakları planlaması problemi ile
karşı karşıya bulunmaktadır. Şirket şu anda 2008 yılı için planlama çalışmaları yapmaktadır.
“İşgücü 2008”de tahmin edilen işgücünün şirket trendlerine bakıldığında açık bir şekilde
bugünkünden çok farklı olacağı anlaşılmaktadır. İnsan kaynakları planlamasından sorumlu
müdür olan Serhat Koç bu konuda veriler toplamakta ve üst düzey yöneticiler nitelikli
personelin temin edilebilirliği ile yakından ilgilenmektedir. Nitelikli personel şirketin iletişim
sektöründe dünya çapında bir numara olmak konusundaki stratejik hedefini
gerçekleştirmesinde yaşamsal bir öneme sahiptir.
Serhat Bey işgücündeki değişikliklerin şirket için neden çok önemli olduğunu İnsan
Kaynakları’ndan sorumlu yönetici olan Burcu Can’a gönderdiği bir notta açıklamıştır. İlk
olarak stratejik işletme tahminleri temel iletişim hizmetlerinde rekabetin yoğunlaşacağını ve
video-konferans gibi ileri teknoloji ürünlerine olan talebin artacağını göstermektedir. İkinci
olarak, nüfus yapısındaki değişimler (demografik değişim) işgücünün bileşimini önemli
ölçüde etkileyecek. Üçüncü olarak, hizmet sektörü çalışanları için olan talep nitelikli personel
sayısını aşacak ve böylece nitelikli personel için rekabet şiddetlenecektir.
Çevresel tarama yapan İşgücü 2008 takımı Serhat Bey’in yönetiminde çeşitli veriler
toplamıştır. Çevresel taramada öngörümleme teknikleri ve istatistiksel yaklaşımlar
kullanılmıştır. Uzmanlardan gelecek için öngörümlemeler yapmaları ya da senaryolar
geliştirmeleri istenmiştir. Geçmiş yıllar verilerinden trendleri anlayabilmek için istatistiksel
analizler kullanılmıştır. İşgücü 2008 tarafından yapılan tarama şu trendleri ortaya koymuştur:
 İşgücünün büyüme oranı nüfus yaşlandıkça düşmektedir. İşverenlerin bakış açısından
bu durum emek piyasalarının daralmasıdır.
 Çalışanların ortalama yaşı 1987’de 32’den 2008 yılında 36’ya yükselecek. Buna göre
işgücü orta yaşlı olmaktadır. Çağ Telekominikasyon’da işgücü ortalama yaşı 41’dir.
 Çağ Telekominikasyon çalışanları giderek artan sayıda emekli olmaktadır. 2008 yılına
gelindiğinde bütün birimlerde çalışanların %40’ı emekli olmaya hak kazanacaktır.
“Yeni teknolojiler” biriminde bu oran %63’ü bulacaktır.
 2008 yılına gelindiğinde işgücünün %29’unu kadınlar oluşturacak.
 2008 yılında işgücünün öğrenim düzeyi %10 artmış olacak.
 Çağ Telekominikasyon bilgi çağına girdikçe yeni beceriler gerektiren yeni görevler
ortaya çıkacak.
1Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6. Baskı, s.145.
22
 En hızlı gelişen meslekler bilgisayar servis teknisyenliği (%96), hukuk danışmanlığı
(85), bilgisayar sistem analistliği (%77)’dir.
 Çifte gelirli ve tek kişilik ailelerin sayısı artmaktadır. Çocuk bakımı ve çifte gelirli
aileler için destek hizmetleri talebi yükselecektir.
 Şirketler yurtdışı pazarları aradıkça küreselleşme yönünde güçlü bir trend oluşacaktır.
1994’te dünya üretim hasılasının %20’sini Amerika gerçekleştirmekte iken bu oran
1960’da %40 idi. Çağ Telekominikasyon kültürel çeşitliliğe duyarlı, birden fazla dil
bilen, dünya pazarları hakkında bilgili olan ve dışarıda çalışmaya istekli olan
elemanlara ihtiyaç duyacaktır.
Serhat Bey çevresel tarama sonucu ulaşılan verileri ve trendleri yedi kişiden oluşan
“İşgücü 2008” takımına iletti. Takımın her üyesi bu verilere aşina olmasına karşın ilk kez
böyle bir derleme ile karşılaşmıştır. Şimdi grup bu trendler üzerinde çalışarak Çağ
Telekominikasyon için insan kaynakları planlama programları geliştirmelidir.
Tartışma Soruları
1. Serhat2ın toplamış olduğu veriler Çağ Telekominikasyon için gerçekten yararlı mıdır?
Nasıl?
2. Çağ Telekominikasyon değişen demografik faktörlerle başa çıkabilmek için ne gibi
programları uygulamaya koymalıdır?
3. Başlatılacak olan programlar uzun vadeli midir? İlk olarak hangi program
başlatılmalıdır?
4. Diğer verileri toplamak için başka bir çevre taraması yapılmalı mıdır?
2.BÖLÜM
İŞE ALMA ve SEÇME
İşgören bulma ve seçme bireysel yetenekleri olan, örgütsel amaç ve kültürle uyumlu
ve işini etkili yürütme kapasitesine sahip uygun kişileri örgüte katmayı hedeflemekte ve
uygun kişiyi seçmek için bireysel farklılıkları dikkate almaktadır. Bu farklılıklar ile adayın
olası örgütsel davranışları bütünleştirilmelidir. Bireyin yeteneği ve işi yürütme kapasitesi onu
farklı kılan özellikleridir. Bu nedenle, ilk aşamada adayın yetenekleri ölçülmeli ve ondan
sonra eğitime alınmalıdır. Eğitimde davranışları gözlenmeli ve performansı göz önüne
23
alınarak, örgütsel ihtiyaçlar ışığında işe alma kararı verilmelidir. Bir personel seçme sürecinin
temel amacı, örgütteki işlerle adayları başarı ile eşleştirme olmalıdır.
İşgören bulma ve seçme adayın örgüte karşı tutumunu etkiler. Çünkü örgütle ilk
tanışma ve iletişim bu süreçte gerçekleşmektedir. İlk izlenimler olumluysa bunun örgütsel
bağlılığa dönüşme olasılığı yüksektir. Olumsuz izlenimler ise adayın daha başlangıçta örgütü
terk etmesi ve çalışmak için tercih etmemesi ile sonuçlanır. Personeli işe alacak yöneticinin
davranışları yönetsel uygulamalar ve adayın yeterliliğini değerlendirme süreci adayın tutum
ve davranışlarını etkilemektedir. Personeli işe alacak yöneticinin iş ve adaylar hakkındaki
bilgisi, örgüte daha sonraki iş başvurularını etkiler ve adayın iş teklifini kabul etmesini sağlar.
Örgüt tercihinde, seçme kararı kalitesi ve seçme süreci sonucu alınan işe alma kararına olan
güven etkili rol oynar. Bu nedenle işgören bulma uygulaması insan kaynakları alanında
yaygın araştırma konusu olmuş, araştırmalar daha çok, adayın örgütte ve işte hangi özellikleri
aradığı üzerine odaklanmıştır. Bu özellikler potansiyel iş tekliflerinden birini seçmede
belirleyici olmaktadır.
Adayları değerlemede kullanılan faktörler ve seçme stratejileri adayın nitelik, yetenek
ve davranışlarına odaklanmalıdır (Hanisch, Hulin, 1994: 768). Çünkü bu kriterler gelecek
örgütsel davranışları anlamada yardımcı olmaktadır.
Örgütler işgören bulma ve seçmeyi, hem örgütü çekici kılmak hem de potansiyel bir
çalışan olarak adayların tatminlerini artırmak için kullanmalıdır. Çünkü örgütsel işleyiş ve
değerler hakkında ilk düşünceler bu süreçte doğar. Örneğin adalet ve hakedenin işe alınması
sonucu doğan olumlu düşünceler, örgütle kurulacak bir duygusal bağın temellerini oluşturur.
Örgüt içi ve dışı referanslar, iş ilanları, testler, mülakat ve başvuru formlarındaki
bilgilerin analizi işgören bulma ve seçmede yoğun olarak kullanılan yöntemlerdir.
En genel teknik tanıdık referansı ve iş duyurularıdır. Örgüt içi ve dışı referans etkili
bir yöntemdir çünkü referans kaynağı hem örgütü hem de adayı tanımakta ve her ikisinin
özelliklerini ve isteklerini eşleştirmektedir. Duyurular ise istenen nitelikleri açıkca belirtmeli
ve örgütsel ihtiyaçlara uygun tasarımlanmalıdır. Ayrıca, örgütsel değer ve hedefleri
içermelidir. Böylece yeni elemanla örgüt arasında doğabilecek olası çatışmalar önlenir.
Benzer değer ve hedeflere sahip bireyler ve örgütler birbirini çekmesi, aday-örgüt uyumunu
kolaylaştırır. Aday-örgüt uyumu ile işe alma kararı arasında ilişki vardır ve yüksek uyuma
sahip adayların işe alınmaktadır. Örgütün çekiciliğini artırmak için adaylarda ve işe
alınanlarda yaş, cinsiyet ve ırk açısından çeşitlilik sağlanmalıdır.
Testte dikkat edilmesi gerekli nokta geçerlilik ve güvenilirliliktir. Geçerlilik, bir testin
neyi ölçmeyi hedeflemişse onu ölçmedeki başarısıdır. Buna göre geçerlilik, test skorları ve
24
ölçek kriterler arasındaki ilişki olarak tanımlanabilir. Başka bir deyişle, test sonucu ile işe
alınan adayın iş başarısı arasında paralellik varsa test geçerlidir. Güvenilirlik ise, ölçümün,
adaylarda aranılan nitelikleri ölçmesi ve her defasında aynı sonucu vermesidir. Bu amaçla,
test içeriği genel ve basit olmamalıdır. Aday örgütte istihdam edildiğinde testi başarmış
kişinin performansı yüksek olmalıdır. Test ayrıca, adayın örgütsel davranışlarını tahmin etme
olanağını yönetime tanımalı ve adayın örgütsel davranışlarını yönetmeye yardım edecek
bilgileri sağlamalıdır. Bu amaçla davranışların temelini oluşturan birey özellikleri ortaya
çıkarılmalıdır. Adaydaki bilgi, beceri ve yeterlilikler de seçme testlerinde ölçülmelidir.
Yalnızca tek aşamalı test uygulanmamalı, adayın önce yetenekleri ölçülmeli sonra da
davranışlarını belirlemek amacıyla eğitim programına alınmalıdır. Örgütsel ihtiyaçlar
ışığında, eğitim performansı ve eğitim davranışları gözetilerek işe alma kararı verilmelidir.
Bütün bu ölçümler sonucu testin geçerlilik ve güvenilirliği artar ve adayın istenen performansı
gösterip gösteremeyeceği anlaşılır.
Sadece geleneksel testler değil, bilgisayar testleri, özgeçmiş bilgilerini kullanma,
fiziksel güç kullanımı isteyen işler için fiziksel performans testlerinin kullanımı ve işle ilişkili
tıbbi standartları içeren çağdaş testler de seçme sürecinde kullanılmalıdır. Çünkü çağdaş
testler, adayların işle ilgili kriterleri karşılayıp karşılamadığını ve yeterli niteliklere sahip olup
olmadıklarını ortaya çıkarır. İşle ilgili kriterleri karşılayan adayların yeterli olduğuna ve
yüksek performans göstereceğine olan güven artar. Çağdaş testlerde işle ilgili bilgi ve
nitelikler içerilmesi olası performans hakkında yorum yapmaya imkan tanımaktadır.
Kriterlerin işle ilişkili olması ve performans hakkında fikir vermesi testin etkililiğini artırır.
Bu yararlarından dolayı çağdaş testler işgören bulma ve seçmede yoğun olarak kullanılmalı ve
yaş, cinsiyet, ırk ayırımı yapılmamalıdır. Bu kapsamda, adayın davranışlarını hesaba katma
ayrımcılık problemini azaltabilir.
Çağdaş testlerin performans hakkında fikir vermesi, bu testlerin ölçme gücünü
artırmaktadır. Çağdaş testlerin otomatik puanlama yapma, kümülatif değerler elde etme, veri
tabanı yönetimi sağlama gibi özelliklere sahip olması ölçme gücünü artırır ve geleneksel
testlerin değerlemesine yardımcı olur. Çağdaş testler ayrıca, adayların yetenekleri hakkında
bilgi toplamaya yönelik testler uygular. Örneğin adayın testteki hızını ve hafıza kapasitesini
ölçerek yetenekleri tespit eder. Her adaya özgü değişik sorular yöneltilir ve aday doğru
cevaplarsa daha zor, yanlış cevaplarsa daha kolay soru sorulur. Çağdaş testlerde, geleneksel
testlerle ölçülemeyen zaman yönetimi, dikkat, konsantrasyon, zaman kısıtı altında gösterilen
performans gibi yetenek ve yeterlilikler ölçülür.
25
Geleneksel testler seçme etkililiğini azaltması, adayın işgören bulma ve seçme
sürecinden duyduğu tatmini düşürmektedir. Aalternatif olarak test puanları gruplanabilir.
Geleneksel testlerde adaylar puana göre sıralanır, içlerinden en yüksek puanlara sahip olanlar
seçilir. Bu adaylarda seçmeye karşı olumsuz tutuma neden olabilir. Bunu önlemek için
puanlar gruplanmalı, örneğin, 91 ile 100 arasında puan alan adaylar benzer değerlemeye tabi
olmalı ve testi başardığı kabul edilmelidir. Gruplamada test puanları arasındaki farklar ihmal
edilir ve aralarında anlamlı fark olmayan puanlar eşit kabul edilir. Ayrıca, testlerde örgütsel
değerleri benimseme derecesinin de ölçülmesi seçme etkililiğini artırır. Çünkü başarı güdüsü,
dürüstlük, ilgi ve eşitlik gibi örgütsel değerler ve birey-örgüt uyumu ve işe alınma arasında
ilişki vardır. Aday ve örgütün çalışma değerleri arasındaki yakınlaşma olarak tanımlanan
birey-örgüt uyumu işe alma kararını etkiler.
Test sonuçları ile bağlantılı olarak mülakat yöntemi de işgören bulma ve seçmede
yoğun olarak kullanılmaktadır. Mülakat materyalleri kapsamlı mülakat rehberini ve standart
değerleme formlarını içermelidir. Mülakatta aday hakkındaki tüm bilgiler ve değerleme
kriterleri yürütülecek işle ilgili olmalıdır. Geçmiş iş tecrübesi, eğitim, iş ve okul dışındaki
faaliyetler, işle ve sektörle ilgili geçmiş tecrübeler ve adayın vizyon ve hedefleri mülakatta
değerlemeye alınmalıdır.
Önyargı mülakatta rastlanan sık hatalardan biridir. Personeli işe alacak yöneticinin
eğitim alarak aday hakkında bilgi toplama ve yorumlamayı öğrenmesi mülakat hatalarını
azaltır. Personeli işe alacak yönetici mülakatı yönetmede başarısız olursa adaylar bütün
örgütün iyi olmadığını düşünebilir. Kötü sunum, mülakat materyallerini iyi organize etmeme,
mülakata iyi hazırlanmama, tecrübesizlik ve akıcı konuşmama olumsuz izlenimlerin
kaynağıdır. Mülakatta ayrıca adalete önem verilmelidir. İş başarısı olasılığı aynı olan
adayların işe alınma olasılığı aynı değilse bir adaletsizlik var demektir.
Mülakat sürecinde adaylara davranış, işe alındıktan sonra kurulan iletişim, örgütsel
bilgilerin gerçekliği ve adayın yeterliliğini değerleme gibi yönetsel süreçlerden mülakatı
yönetirken yararlanılmalıdır. Bu süreçler adayın tutum ve örgüt tercihinde belirleyici olur. Bu
nedenle etkili mülakat hedefine ulaşmak için tüm bilgiler personeli işe alacak yöneticiye
sağlanmalıdır. Çünkü bu bilgiler kulanılarak aday hakkında yorum yapılır. Bilgilerin ve adayı
değerleme kriterlerinin işle ilgili olması doğru kişinin seçilmesine zemin hazırlar. Örneğin,
geçmiş iş tecrübesi, eğitim, iş ve okul dışındaki faaliyetler, o işle ve sektörle ilgili geçmiş
tecrübeler, vizyon ve hedefler mülakatta değerlendirilmelidir. Adayın kişiliği de değerlemeye
alınabilir. Kişilik ölçümü, birey-örgüt uyumunu anlamada ve adaylar arasındaki bireysel
farklılıkları ortaya çıkarmada yardımcı olur: Mülakatta yalnızca yeteneklere odaklanılmaması,
26
kişiliğin test edilmesi ve durumsal koşullara uyumun ölçülmesi etkili seçim için gereklidir.
Çünkü durumsal koşullar potansiyel çalışanın yetenek, kişilik ve davranışlarını etkiler.
Bu genel incelemelere ek olarak, adayın iş disiplini, örgütsel motivasyonu ve sosyal
ilişki kurma yeteneği de incelenmelidir. Testler, adayın geçmişi, mülakat ve diğer kaynaklar
seçme kararını almaya yardımcı bilgiler sağlar. Diğer kaynaklara örnek olarak, biyografik
bilgi sağlayan veri formu ve simulasyon yöntemi gösterilebilir. Simülasyon yöntemi iş
öğelerine tepkiyi ölçer, görevin içeriğini öğrenmeye yardımcı olur ve adayın davranışları ve
olası performansı hakkında bilgi sağlar. Bu bilgiler sayesinde adayın güçlü ve zayıf yönlerinin
belirlenmesi mülakat geçerliliğini artırır.
Birden çok personeli işe alacak yönetici adayın yeterliliği konusunda bağımsız olarak
aynı sonuca ulaşıyorsa, mülakat geçerlidir. Bu nedenle seçme sürecinde içerilen tüm
faaliyetlerde standart yöntemler kullanılmalıdır. Her personeli işe alacak yönetici kendi
yöntemini uygulamamalı ve bir birliktelik sağlanmalıdır. Bu amaca yönelik oluşturulacak bir
mülakat rehberinde yöneticiye, faaliyet ve tutumların ve bunların işe uygunluğunun ölçülmesi
gerektiği açıklanmalıdır. Çünkü yöneticiler, mülakat rehberinin kendilerine yol gösterdiğini,
mülakatın gereksiz uzamasından kendilerini koruduğunu ve kendilerine uygun ve etkili bilgi
toplama imkanı tanıdığını belirtmişlerdir.
Personeli işe alacak yöneticinin mülakat üzerine eğitim alması, önyargı tutumunu
önleyerek değerleme hatalarını azaltır. Çünkü personeli işe alacak yönetici, eğitimle, aday
hakkında bilgi toplama ve bilgi yorumlamayı öğrenmektedir. Eğitim mülakatın önemini,
uygun mülakat tekniklerini, mülakat rehberini incelemeyi, mülakatta iyi dinleyici olma ve
adayları değerleme yöntemlerini, değerlemeleri tartışma ve halo, höşgörü, önyargı gibi
değerleme hatalarını kontrol etmeyi, mülakat rehberinden yararlanmayı ve rol oynama
faaliyetine katılım gibi konuları içermelidir. Rol oynama ile birey-iş uyum derecesi ve işin
gerektirdiği niteliklerin varlığı ölçülebilir.
Personeli işe alacak yöneticinin yaşı, ünvanı ve sunum yeterliliği örgüt hakkındaki ilk
izlenimler üzerinde anlamlı etkiye sahiptir. Personeli işe alacak yöneticinin aday nezdinde
örgütün bir temsilcisi olması nedeniyle ve mülakatı iyi yönetememesi sonucu, aday, bütün
örgütün iyi olmadığını düşünebilir. Bu izlenimler örgütü çalışılacak yer olarak tercih etmede
belirleyici olur. Kötü sunum, mülakat materyallerinin iyi organize edilmemesi, mülakata iyi
hazırlanmama, tecrübesiz olma, akıcı konuşmama ve görüşmeyi kötü yönetme olumsuz
izlenimlerin kaynağıdır. Mülakatta hem adaylar hem de iş hakkında ayrıntılı bilgi sahibi olma
adayları etkilemektedir. Öğrencilerin %55’i çoğu personeli işe alacak yöneticinin kendi
CV’sini hiç okumadığını düşünmektedir. Eleştirileri ise örgüt ve iş hakkında ayrıntılı bilgi
27
sağlanmadığına ve genel cümleler kurulduğuna yoğunlaşmaktadır. Yukarıda belirtilen
özelliklerin personeli işe alacak yöneticide varlığı işgören bulma ve seçmenin başarısını
artırır. Seçmede etkililik sağlamak ve hataları azaltmak için, mülakatta daha çok durumsal
koşullar karşısında adayın davranışlarının ölçülmelidir: Çünkü mülakatlardaki ortak hata, iş
ile ilişkili özelliklerin ölçülmemesidir
Personeli işe alacak yöneticinin halo etkisi, ilk izlenim etkisi gibi değerleme
yanlışlarına düşmesi de olasıdır. Durumsal mülakat, davranışları dikkate almakta ve bu
hataları azaltmaktadır. Adaya bir durumsal koşul belirtilip nasıl tepki göstereceğinin
sorulması ve o durumda nasıl davranacağının kaydedilmesi ölçme güvenilirliğini yükseltir.
Durumsal mülakatlar geleneksel mülakatlara göre adayları değerlemede daha etkilidir.
Durumsal koşulları dikkate alan mülakatlar sayesinde farklı personeli işe alacak yöneticiler
değerlemede benzer sonuçlara ulaşmışlardır.
İşte başarı olasılığı aynı olan adayların, işe alınma olasılığının aynı olmaması
adaletsizliği göstermektedir. Oysa, yaş, cinsiyet, ırk ayrımcılığına düşülebilmektedir.
Personeli işe alacak yöneticilerin yaş faktörüne göre adayları elemeleri seçmede bir sorun
olarak ortaya çıkmaktadır. Örneğin, bir grup deneğe adayların yaşı hakkında bilgi vermiş,
diğerine vermemiştir. Yaş hakkında bilgi verilen yönetici ve öğrenci grubu yaş ayrımcılığı
yapmışlardır. Yöneticiler, yaş hakkında bilgi verilmeyen grupta düşük statülü işler için genç
adayları, öğrenciler ise yaşlı adayları tercih etmişlerdir. Yaşla ilgili bilgi verilen grupta
yöneticiler düşük statülü işler için yaşlı adayları, öğrenciler ise hem düşük hem yüksek statülü
işler için genç adayları seçmişlerdir.
Yaş, cinsiyet, ırk gibi demografik faktörler adayları değerlemede bir önyargı unsuru
olmaktadır. Yaş ayrımcılığı düşük statülü işlerde belirginleşmekte ve genç adaylar yaşlı
adaylara göre işe almada daha çok tercih edilmektedir. Yaşlı adaylar işin gerektirdiği tecrübe,
beceri ve yeterlilik gibi niteliklere sahip olmalarına rağmen, gençler tercih unsuru olmaktadır.
Öte yandan, işe almada yaşlı adaylara prim tanındığını gösteren bulgular da vardır. Sonuç
olarak, yaş anlamlı bir önyargı kaynağı olmaktadır. Personeli işe alacak yöneticilere, adayın
yaşı hakkında bilgi verilmesi önyargının kaynağını oluşturmaktadır.
İşgören bulma ve seçmede alternatif bir yöntem, özgeçmiş bilgileridir. Bu adayları
gruplamada ve demografik araştırmalar yürütmede yardımcı olur. İş gerekleri ve demografik
bilgiler uyumlaştırılarak adayın o iş için uygunluğu tespit edilir. Geçmiş veriler adaylar
arasındaki farklılıkları ortaya çıkararak gruplamayı sağlar. Farklı gruptaki aday için farklı
seçme kriterleri uygulanır. Böylece örgüte ve işe uyumu test edilerek istihdam edilen adayın,
yüksek performans gösterme olasılığı artar.
28
Uygulamada çoğu seçme süreci yetenek testinden ve mülakattan oluşur. Yeni
çalışandan istenen verimi sağlamak için, yetenek testine ek olarak bir eğitim programı da
uygulanmalıdır. Seçme sürecine eğitim dahil edilerek gelecek örgütsel davranışların tahmin
edilmesi ayrımcılığı azaltır. Aday, ilk aşamada yeteneğine göre seçilip eğitime alınmalı ve
sonra eğitimde kendisine davranış örnekleri sunulmalı ve model alması istenmelidir. Bu iki
aşamalı süreçte gösterilen çaba, gelecek iş performansı hakkında bilgi sağlar. Yetenek testi,
eğitim programı ve eğitim performansının bütünleştirilmesi, iş başarısını tahmin etmeye
yardımcı olur.
Bu türden modern seçme uygulamalarında aranan nitelikte aday seçme olasılığı
yüksektir. Bu nedenle, 1920’lerden itibaren yeni seçme yöntemleri bulma çalışmaları
yoğunlaşmış ve aranan nitelikteki adayı seçme çabaları psikolojik ve ekonomik olmak üzere
iki boyuta odaklanmıştır. Psikolojik boyut adayın uygunluğunu saptamakta, ekonomik boyut
ise maliyet-kar analizi yapmaktadır. Seçmenin işyeri tutumlarını etkilemesi bu çalışmaların
önemini ortaya çıkarmaktadır. Modern yaklaşımlar ile üst düzey adayların örgüte çekilmesi
sonucu, gelir elde etmek için ihtiyaç duyulan yüksek becerili insanlar işe alınır. İstenen
performansı gösteren ve örgütsel hedeflere katkıda bulunan becerili adayların işe alınması ile
örgütsel performans artar.
Böylesi işgören bulma ve seçme yöntemlerinin Türkiye ve Avrupa’da kullanımı şöyle
gerçekleşmektedir:
Tablo 2. Türkiye ve Avrupa’da İşgören Bulma ve Seçmede Kullanılan Yöntemler
Türkiye Avrupa
Kişisel bağlantılar ve tanıdıklar %92 %85
Şirket dışı duyuru, ilan ve tanıtım %86 %96
Şirket içi duyuru %76 %85
İnternet %64 %64
İşe alım danışmanlık şirketleri %63 %81
Kariyer günleri, okullarla bağlantı %47 %66
Yedekleme planı %45 %46
İş ve işçi bulma kurumu %40 %56
Kaynak: PriceWaterhouseCoopers, 2000 Türkiye Raporu: 23
PriceWaterhouseCoopers (2000) bu tabloyu şöyle yorumlamaktadır: İlk iki teknik
Türkiye ve Avrupa’da en sık rastlanan metoddur. Danışmanlık şirketi kullanımı Avrupa’da
29
çok daha yüksektir. Türkiye’de işgören bulma sürecinde henüz yeterince profesyonel
olunmadığı burada düşünülebilir. Başka deyişle işgören bulma, uzman profesyonel
danışmanlık şirketlerine bırakılmamaktadır.Avrupa’da kariyer günlerine katılım ve
üniversitelerle bağlantı yüzdesi daha yüksektir. Avrupa şirketleri nitelikli işgücünü,
kaynağında aramakta ve örgüte katmaktadır. İnternetten istihdamda aynı oranda
yararlanılmaktadır. İş ve işçi kurumları Avrupa’da daha etkindir. İstihdam olanaklarının
Avrupa’da daha fazla olması, kurumların aktifliğinde rol oynayabilir.
İşe alma yöntem ve kaynağı olarak çalışan referansları, akraba ve arkadaş referansları,
adayların gönderdikleri özgeçmişler ve işletmeye doğrudan yapılan başvurular şeklinde
biçimsel olmayan referans grupları ile iş bulma merkezleri, sendikalar, okullardaki kariyer
merkezleri, radyo, televizyon, gazete ve dergilerdeki iş ilanları şeklinde örneklenebilecek
biçimsel referans gruplarından yararlanılabilir. İşe alma kaynağı aday kalitesinde belirleyici
olmakta ve işe alma sürecinin etkililiğini artırmaktadır. İşe alma kaynağı ile aday kalitesi
arasında anlamlı ilişki, işe alma kaynağının adayı yakından tanımasında ve adayın nitelikleri
hakkında bilgi sahibi olmasında gizlidir. İş bulma merkezi, bölge müdürü, satış müdürü
aracılığı ile ya da kendiliğinden iş başvurusunda bulunan adayların özgeçmiş verilerindeki
kalite, diğer referans kaynaklarını aracılığı ile başvuran adaylardan daha yüksektir. En çok
kullanılan işe alma kaynağı gazete ilanlarıdır, en az kullanılan ise ofis görevlileri referansıdır.
Örgütlerde personel seçme sürecinde daha çok biçimsel olmayan kaynaklardan
yararlanılmaktadır. Biçimsel olmayan kaynaklarca önerilen adayların işe alınma oranı
biçimsel kaynaklara göre daha yüksektir. Fakat, işe alma kaynakları ile örgütte kalma arasında
anlamlı ilişki yoktur.
İşgören bulma ve seçme sürecinde personeli işe alacak yöneticinin davranışları,
yönetsel uygulamalar ve bireysel yeterliliği değerlendirme süreci adayın tutum ve
davranışlarını etkilemektedir. Personeli işe alacak yöneticinin iş ve adaylar hakkındaki bilgisi
hem örgüte daha sonraki iş başvurularını hem de adayın iş teklifini kabul etme kararını etkiler.
İşgören bulma ve seçme süreci sonucunda alınan karara olan güven, adayın örgütü tercih
etmesinde etkili rol oynar. Bu nedenle işgören bulma ve seçme uygulaması insan kaynakları
alanında yaygın araştırma konusu olmuş, araştırmalar adayın örgütte ve işte hangi özellikleri
aradığı üzerine odaklanmıştır. Örneğin testlerde puanların gruplanması işgören bulma ve
seçme sürecinden duyulan tatmini artırmaktadır. Çünkü gruplama ile örgüte başvuranlar
arasından çok farklı özelliklere sahip olan bireyler seçilebilir.
Örgütlerin en önemli sorunu, kendilerini yetenekli bireylere cazip kılmak için herhangi
bir girişimde bulunmamalarıdır. Örgütler kendilerini çekici kılmazlarsa yaşamları sona
30
erebilir. Bu amaçla coğrafi konum veya ücret yönetimi gibi konularda örgüt kendini
iyileştirebilir. Ya da, yaratıcı ve yenilikçi işe alma programı kaliteli çalışanları örgüte
çekebilir. Adayın beklentileri karşılanarak ve motivasyonu yükseltilerek örgüt çalışılacak
işyeri haline gelebilir. Örneğin, iş hakkında pozitif veya negatif bilgi sağlanarak beklentileri
karşılanır. Çalışan referansının bu noktada iş hakkında gerçekci bilgiler sağladığı
varsayılmaktadır.
İşe alma ve seçmede yapılan yönetsel uygulamaların adaylar üzerindeki etki ve
sonuçlarını inceleyen çalışmalar şöyle özetlenebilir: Adayların bir işletmeyi tercih etmesinde
temel neden personeli işe alacak yöneticinin tutum ve davranışlarıdır. Personeli işe alacak
yöneticinin, adaylar hakkında ve örgütteki boş pozisyon konusunda bilgiye sahip olması iş
başvurularını etkilemektedir. En az beş kez görüşmeye girmiş öğrencilerin %55’i, personeli
işe alacak yöneticinin kendi CV’lerini hiç okumadığına inanmaktadır. Personeli işe alacak
yöneticinin kişiliği, hitabeti ve yeterli olması adayları etkilemekte, iş teklifini kabul etmelerini
sağlamakta ve örgüt hakkındaki düşüncelerini değiştirmektedir. Personeli işe alacak
yöneticinin yaşı ve ünvanı da önemlidir. Personeli işe alacak yönetici eğer gençse, hitabetinin
yetersiz olması adaylar için o kadar önem taşımamaktadır. Ünvan ise bireysel yeterliliği
konusunda bilgi sağlamaktadır. Örneğin, personeli işe alacak yöneticiyi “işe alma direktörü”
olarak tanıtmak, ünvanın hiç söylenilmediği duruma göre, adaylarda olumlu izlenim
bırakmaktadır. Mülakatta adaylar daha fazla konuşmalı, kendisini tanıtma ve ispat etme fırsatı
bireye tanınmalıdır. Strese neden olan, düşmanca ve tehditkar soruları adaylar sevmemektedir.
Bunun yerine, adayların CV’leri, bireysel yeterliliği hakkında tartışılmalı ve alınan akademik
dersler, önceki iş tecrübeleri ve işin özellikleri üzerine konuşulmalıdır. İşgören bulma
testlerinin işle ilgili konuları içermesi adaylar tarafından olumlu karşılanmaktadır. Metal işçisi
alım testinde, yazılı sınav yerine, bir iş örneği istenmesi ve performans testi uygulanması
daha adil, şeffaf ve geçerli olmaktadır. Test sonuçlarını gruplama da adayları etkilemekte ve
testlerin olumsuz etkisini azaltmaktadır. Başvuruda istenen belgelerin çokluğu adaylarda
negatif etkiye neden olmaktadır. Fakat, transkript, sertifika, beş adet referans mektubu gibi
çok sayıda belge istenmesi az sayıda ama kaliteli adayların müracaat etmesini sağlamaktadır.
Tüm bu yönetsel çabalar sonucu uygun bireyler örgüte katılır ve işgören bulma ve
seçme uygulaması hedefine ulaşır. Uygun kişiyi seçmek için bireysel farklılıklar dikkate
alınmalı ve bireysel farklılıklar ile adayın olası örgütsel davranış tahmini bütünleştirilmelidir.
Yetenek ve işi yürütme kapasitesi bireysel farklılıkları ortaya çıkarmada kriter olabilir.
Personel seçmede temel amaç bireysel farklılıkların güvenilir bir şekilde belirlenmesidir.
Seçme çalışmaları olası performansı tahmin etmek amacıyla farklılıkları ortaya çıkarmaya
31
odaklanmalıdır. Bu nedenle, seçmenin ilk aşamasında, adayın yetenek ve potansiyeli
ölçülmeli, sonrasında eğitime alınmalıdır. Eğitimde adayın davranışları gözlenmeli ve işe
alma kararı eğitim performansı ışığında örgütsel ihtiyaçlara bakılarak verilmelidir. Görevin
gerektirdiği nitelikleri taşıyan kişi, işte başarılı olacağından örgütsel amaçlara ulaşmak
kolaylaşır. Bu amaçla bir işgören bulma ve seçme uygulaması, örgütsel işlerle adayları başarı
ile eşleştirmelidir. Biçimsel olmayan referans kaynakları, biçimsel referans kaynaklarına göre
bu eşleştirmeyi etkili olarak yapmakta ve üstün ve başarılı yeni çalışanların işe alınmasını
sağlamaktadır.
İşgören bulma ve seçme süreci sonunda doğru kişiyi seçmek için, birey-iş, birey- çevre
ve birey-örgüt uyumuna dikkat edilmelidir. Birey-iş uyumunun varlığı görevi etkili yürütmek
için gereklidir ve işgören bulma ve seçme sürecinde adayları elemede kullanılmalıdır. Bireyiş
uyumu, bireyin işi yürütebilmek için gerekli bilgi, beceri ve yeterliliğe sahip olması ya da
kişilik, inanç ve değerlerinin, örgütsel kültür, ihtiyaç, norm ve değerlerle yakınlaşmasıdır.
Uyum yokluğu, seçmenin ilk aşamalarında elenme ile sonuçlanabilir. Bireyin örgütsel çalışma
değerlerini paylaşması, personeli işe alacak yöneticinin aday hakkındaki düşüncelerini etkiler.
Çalışma değerlerindeki yakınlaşma olarak tanımlanan birey-iş uyumu, örgütsel bağlılık, iş
tatmini, performans ve örgütte kalma isteği ile ilişkilidir. Uyumun varlığı yeni çalışanın
sosyalizasyonunu da kolaylaştırır. Çünkü birey ve örgütsel çalışma değerlerindeki
yakınlaşma, bireyin örgüte uyumunu çabuklaştırmakta, daha fazla iş tatminine neden olmakta
ve düşük değer yakınlaşmasına sahip bireylere göre çalışanı örgütte daha uzun süre çalışmaya
teşvik etmektedir.
Buna ek olarak, birey-çevre uyumu da seçme sürecinde ölçülmelidir. Birey-çevre
uyumu işin gerekleri konusunda astın algılamaları ile işin gerekleri konusundaki üstün
düşünceleri arasındaki yakınlaşmadır. Bu amaçla, bireysel değer profili ile örgütsel değer
profilinin karşılaştırılması ve adayın norm, davranış ve değerlerini tahmin edilmelidir. Üst ve
astın işte gösterilmesi gerekli davranışlar hakkındaki görüşleri astın örgütsel çalışmalarını
etkiler. Uygun aday seçimi, örgütsel değer, norm, ihtiyaç ve kültürün çalışan değer, inanç ve
özelliklerinin yakınlaşması ile başarılır. Uyum, ast ve üstün örgütsel davranışları önemlerine
göre sıralamasındaki benzerliktir. Bu amaçla her iki tarafın örgütsel değer ve davranışlar
açısından öncelikleri tespit edilmelidir. Uyum puanı performans değerlemede
kullanılabileceği gibi seçmenin geçerliliğini artırıcı bir araç olarak da işlev görür. Birey-çevre
uyumunu kolaylaştıracak bir faktör de ast ve üstün demografik özellikleridir. Demografik
özelliklerde fark olduğu zaman, üst astın performansını olumsuz değerler, astı daha az çekici
bulur ve ast yüksek rol belirsizliği ile karşılaşır.
32
Çalışma değerleri aday-örgüt uyumunun öncülü olarak ortaya çıkmaktadır. Adaydaki
özelliklerin çalışma değerleri ile yakınlığı dikkate alınarak aday-örgüt uyumu hakkında bir
karara varılabilir. Bu nedenle seçme sürecinde aday, örgüt ve personeli işe alacak yöneticinin
çalışma değerleri hakkında bilgi toplanmalı ve işe alma kararı bu bilgiler ışığında verilmelidir.
Aday ve personeli işe alacak yöneticinin çalışma değerleri arasındaki yakınlaşma birey-iş
uyumunu sağlamada etkili olmakta fakat işe alma kararını etkilememektedir. Öte yandan, iş
değerlerinde yakınlaşma olarak tanımlanan birey-örgüt uyumu iş tatmini, örgütsel bağlılık ve
örgütte kalma niyeti ile ilişkilidir. Çalışan-örgüt uyumu esnek ve bağlı işgücü oluşturmada
etkilidir.
İşe alma ve seçme sürecinde bireyin örgüt kültürüne ve değerlerine uyum sağlama
potansiyeli de önemlidir. Yeni çalışanın örgütsel değerler ile bütünleşmesi ve beklenen tutum
ve davranışları sergilemesi sosyalizasyon ile mümkün olur. Sosyal ilişkiler, yeni çalışanın iş
ile ilgili görevlerini öğrenmesini sağlar ve bu yönü ile sosyalizasyon sürecinin kritik bir
değişkeni olur. Sosyal ilişki kurma ile çalışan ayrıca örgütsel çevreyi yorumlar, örgütsel
değer, amaç ve tutumları öğrenir. İş hakkında ayrıntılı ve doğru bilgilendirme yeni çalışanın iş
tatminini artırır ve örgütten ayrılma düşüncesini azaltır. Adaylar örgütte çalışma ve bağlı olma
hakkındaki fikirlerini seçme sürecinde geliştirirler. Bu fikri etkileyen birinci faktör seçme
sürecinde alınan puan ve performans arasındaki ilişkidir.
Diğer adayların performansı ile karşılaştırıldığında, birey seçmede aldığı puana göre
işte yüksek ya da düşük performans gösterirse, bu adaletsizliği göstermektedir. Bu durumda,
örgüt, işe alınan adayın seçme sürecindeki puanları ve iş performansı arasındaki dengeyi
sağlamak için seçme araçlarını yeniden organize etmelidir. Öte yandan, seçme sürecinde
adayın fikirlerini etkileyen ikinci faktör, personeli işe alacak yöneticinin adayların tutum ve
davranışları üzerinde yüksek etkiye sahip olmasıdır. İşletme ve mühendislik öğrencileri
üzerinde uygulanan bir araştırma, personeli işe alacak yöneticinin adayın belirli bir örgütü
seçmesinde başlıca etken olduğunu ortaya çıkarmıştır. Seçim sürecinde algılanan adalet, hem
iş teklifini kabul etme hem de işe alındıktan sonraki davranışları etkilemektedir. ABD’de
adaylar takım çalışmasından ziyade bireysel performansı dikkate alan işletmeleri tercih
etmektedirler.
Çalışanların seçme sürecindeki ilk algıları sosyalizasyona ve uyuma temel
hazırlamakta ve ölçüm araçları ise çalışan-örgüt uyumunu sağlamada etken olmaktadır. İşin
gerektirdiği niteliklerin varlığının ölçülmesi, yeni elemanın örgüte uyumunda, işini
sevmesinde ve yüksek performans göstermesinde belirleyici olur. Sosyalizasyon da, gerekli
tutum, davranış ve bilgiyi öğreterek örgüt üyesi olmaya doğru adayı hazırlar. Böylece çalışan
33
örgütsel amaçların farkında olur ve önlerine erişilecek amaçlar konulduğu durumda da iş
tatminleri ve bağlılıkları üst düzeye çıkar. Birey-örgüt uyumu gerçekleştiğinde temel değer ve
normlar süreklilik kazanır, örgütsel olaylara adayın tepkisi şekillenir ve yeni çalışanın diğer
çalışanlarla koordinasyonu sağlanır. Nitelikli aday havuzundan yapılan eleme, yeni
çalışanların sahip olacağı becerilerin türü ve kalitesi üzerinde önemli etkisi olur ve örgüt
istediği özelliklere sahip adayı seçer. Böylece kişisel değerlerle örgütsel değerler yakınlaşır ve
işten ayrılma oranları azalır. Bu sayede işgören bulma, seçme ve eğitim faaliyetlerinden
maksimum verim alınması sonucu oluşan birey-örgüt uyumu, iş tatminini artırır.
Durumsal şartlar iş performansı, iş tatmini ve örgütsel bağlılıktaki farklılaşmayı,
kişisel değişkenler ise terfi, motivasyon ve örgütten ayrılma niyetindeki farklılaşmayı
açıklamaktadır. Örgütsel bağlılık, özellikle duygusal bağlılık, çalışanın işe alındığı ilk
dönemlerde örgütsel şartlar ve değişkenlerden çok kolay etkilenir. Yalçın’ a göre, çalışanların
şirkete bağlılığını sağlama işe alım sürecinde başlamaktadır. Buna göre, seçme sürecinde
bireyin yetkinlikleri ile pozisyonun yetkinliklerinin çakışmasına dikkat edilmelidir. Çünkü
pozisyon için fazla özelliklere sahip çalışan için iş sıradanlaşmakta, morali bozulmakta ve
işten sıkılmaktadır. Adayın tahmin edilen ve gerçek iş performansı arasında farklılık varsa bir
eşitsizlik söz konusu olmakta bu da iş tatmini ve örgütsel bağlılığa olumsuz etki etmektedir.
Bu nedenle örgütler eşit fırsatlar ve örgütsel gereksinimler arasında bir denge kurmalıdır. Öte
yandan, birey ve örgüt özellikleri arasındaki uyumlaşma ile seçme, performans ve örgütten
ayrılma niyeti arasındaki ilişki literatürde araştırma konusu olmuştur. İşe alınan ve alınmayan
bireyler arasında birey-örgüt uyumu açısından anlamlı bir farklılık yoktur, fakat örgütte kalan
bireylerin birey-örgüt uyumu derecesi örgütten ayrılan çalışanlara göre daha yüksektir. Bireyörgüt
uyumu ile ast performansının değerlemesi arasında anlamlı ilişki vardır. Bu yüzden,
birey-örgüt uyumu seçme ile ilişkili değildir fakat performans ve bireyin örgütte kalma niyeti
ile ilişkilidir
İşgören bulma ve seçme teknikleri ile bireysel farklılığı olan ve örgütsel değerlerle
uyumlu uygun aday örgüte katılır. Fakat yeni çalışan, işini nasıl yürütmesi gerektiğini ve
kendisinden beklenen tutum ve davranışları bilmemektedir. Başka bir deyişle, bazı yönleri
hala zayıftır ve bunları güçlendirmek gerekmektedir. Bunu sağlayacak olan da örgütte
uygulanacak eğitim ve gelişim programıdır. Aşağıda incelenecek eğitim ve gelişim, bu
çalışmada, insan kaynakları uygulamalarının ikinci konusu olarak araştırılmaktadır.
34
Örnek Olay: Nitelikliyim, Niçin Ben Değilim?2
Beş yıl önce Mert Doğan kıdemsiz bir muhasebeci olarak Kristal İmalat’a katıldığı
zaman mesleğinde yükselmekte olduğunu hissetti. Ondan arkadaşları ve öğretmenleri menun
kalmış ve birkaç öğrenci örgütünde rol aldığı kolejden iyi dereceyle mezun olmuştu. Mert iş
yapmada olduğu insanlarla birlikte çalışma konusunda da doğal bir yetenek sergilemişti. Mert
Kristal’de işe alındığında kontrolör olan Salim Sarar’ın kendisine söylediği şeyi hatırladı:
“Burada çok iyi şeyler yapacaksın Mert. Sen iyi tavsiyelerle geldin Sen merdivenin üst
basamaklarına doğru hareket edebilecek bir genç insansın.”
Mert, Kristal’de iyi bir iş yapmış bulunduğunu ve herkesin kendisinden hoşlanır
göründüğünü hissetti. İlave olarak, onun performans değerlendirme sonuçları mükemmele
ulaşmıştı. Bununla birlikte, beş yıl sonra hala ilk işe başladığı günkü pozisyonda muhasebeci
olarak kalmıştı. O, açık bulunan 2 üst muhasebe pozisyonu için başvuruda bulundu fakat bu
pozisyonların her ikisi de işletme dışından tedarik edilen insan kaynağı ile dolduruldu. İki yıl
önce muhasebe şefinin pozisyonu boşaldığında Mert başvurmadı. O, üniversite mezunu olan
yeni amirinin büyük bir danışmanlık firmasından sadece üç yıllık deneyime sahip birisi
olduğunu öğrenince şaşırdı. Mert özellikle saygı duyduğu kıdemli bir muhasebeci olan Nevzat
Alp’in işi alacağını umut etmişti.
Kristal’deki istihdamının 5. Yılında Mert bir şeyler yapma zamanının geldiğine karar
verdi. O, önce kontrolörden bir randevu aldı. Kontrolörle yaptığı toplantıda Mert, Salim Bey’e
bir terfi almak için çok sıkı çalışmış bulunduğunu açıkladı ve çok uzun süredir aynı işte
kalmış olması hakkındaki hayal kırıklığını onunla paylaştı. Salim Bey “Şey” dedi, “İşe
aldığımız insanlardan çok daha iyi nitelikli olduğunuzu düşünmüyorsunuz değil mi?” “Hayır”
dedi Mert, “Fakat üst muhasebecilik işini alabileceğimi düşünüyorum. Kuşkusuz işe aldığınız
insanlar da mükemmel bir iş yapıyorlardır.” Kontrolör cevap verdi: “Biz, her bir iş için sadece
tüm adayların niteliklerine bakıyoruz ve her şeyi düşünerek makul bir karar almaya
çalışıyoruz.”
Tartışma Soruları
1. Mert’in şikayetinin makul ve meşru olduğuna inanıyor musunuz?
2. İçerden tedarik (terfi) yönteminin dış tedarik üzerindeki etkisini açıklayınız.
2 Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6.Baskı, s.177.
35
Örnek Olay: Bir Öncelikler Meselesi3
Karteks İmalat Şirketi’nin üretim müdürü olarak Gürbüz Sayar, kendisi için çalışacak
yeni amirlerin işe kabulünü onaylamak konusunda nihai yetkiye sahiptir. İnsan kaynakları
yöneticisi tüm müstakbel amirlerin başlangıç seçimini yapar, sonra görüşme için en uygun
adayları Gürbüz Bey’e gönderir.
Bir gün Gündüz Bey insan kaynakları yöneticisi Ali Kan’dan bir çağrı aldı: “Gürbüz,
söz konusu şeflik pozisyonu için aradığınız kişi olabilecek genç bir adamla konuştum. O, iyi
bir iş deneyimine sahip ve yüzü ileriye dönükmüş gibi görünüyor. Onu görmen mümkünse, o
şimdi burada, görüşmeye hazır.”
Gürbüz Bey cevap vermeden önce bir an tereddüt etti. “Uygun, Ali” dedi. “Bugün
kesinlikle meşgulüm, ama onu sıkıştırmaya çalışırım. Aşağı gönder.”
Bir dakika sonra aday Kemal Ayık, Gürbüz Bey’in ofisine vardı ve kendisini takdim
etti. Gürbüz Bey, “İçeri gel, Kemal” dedi. “Bir telefon görüşmesi yaptıktan sonra seninle
ilgileneceğim.” 15 dakika sonra telefon görüşmelerini bitirdi ve onunla konuşmaya başladı.
Gürbüz Bey oldukça baskı altındaydı. Birkaç dakika sonra Gürbüz Bey’in kapısını çaldı ve bir
amir bağırdı, “Hat 1’de küçük bir problemimiz var ve sizin yardımınıza ihtiyaç duyuyoruz.”
Gürbüz Bey ayağa kalktı ve dedi ki: “Bana bir dakika izin ver, Kemal.” 10 dakika sonra
Gürbüz Bey geri döndü ve yine bir seri telefon konuşması öncesinde on dakikadan fazla
Kemal’le konuştu.
Görüşmeyi aksatan aynı türden nedenler daha sonraki saatte de devam etti. Nihayet
Kemal saatine baktı ve “Özür dilerim, Gürbüz Bey, fakat eşimi almam lazım.” Gürbüz Bey
telefon zili çalarken, “Tabii Kemal” dedi. “Bugün daha sonra beni arayın.”
Tartışma Soruları
1. Bir şirketin bunun gibi görüşmelerden kaçınmak için hangi özel politikaları izlemesi
gerekir?
2. Ali’nin değil de Gürbüz’ün seçim kararı vermesi gerektiğini nedenleri ile açıklayınız.
3 Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6. Baskı, s. 223.
36
3.BÖLÜM
EĞİTİM ve GELİŞTİRME
Eğitim, yeni gelişmeleri takip etmek, bilgi ve beceri artırmak, çalışanları yeni
görevlere hazırlamak ve bireysel performansı artırmak amacıyla düzenlenen bir gelişim
programıdır. Eğitim bu yönüyle, örgütsel gelişime katkıda bulunup değişimi sağlayan ve
çalışanların becerisini artıran bir insan kaynakları uygulamasıdır. Temel beceri eğitimi, işbaşı
eğitim, iş tecrübesi, antrenör türü liderlik, rehberlik ve yönetsel gelişim gibi biçimsel ve
biçimsel olmayan eğitim, çalışanların gelişimine daha da katkıda bulunmaktadır. Bu nedenle,
eğitime yatırım örgütsel bağlılığı artırmaktadır. Bağlılığı yükselen çalışan işine önem verir,
görevi ile özdeşleşir ve görevini gereğince yürütür. Örneğin, rekabet ve örgütsel yönetim
arasında anlamlı ilişki olması nedeniyle, yöneticilere uygulanan bir eğitim örgüte rekabet
avantajı kazandırır. Eğitimin önemi hızlı teknolojik gelişmeler, örgütlerin giderek daha
karmaşıklaşması, çalışanların uzun süre örgütten ayrılmaması ve iş zenginleştirme
stratejisinin yaygın kabul görmesinden kaynaklanmaktadır. Eğitimle gözlenen amaçlar beceri
artırmak, personelin örgütte kalma sürelerini uzatmak veya işten çıkarıldıklarında yeni iş
bulma süresini kısaltmak, çalışanlara esneklik kazandırmak ve gelir düzeylerini yükseltmektir.
Eğitimin kişiliği ve davranışları etkilemesi ile çalışan, iş tanımı ile zorunlu olmayan
rol davranışlarını gösterme konusunda güdülenir. Böylece rol davranışlarına etkili hazırlanan
bireyin bağlılığı yükselir. Durumsal koşullara uyum ve bireysel yeteneklerin yeterliliğini
araştırma eğitimde gözetlenen amaçlardır. Çalışanın tutum ve davranışları değiştirilerek,
beceri ve yetenekleri geliştirilerek iş süreçlerinde verimlilik artırılmaktadır. Çünkü eğitime
katılan çalışanlarda beceri erozyonu daha yavaş olmaktadır. Düzenli eğitim almakla çalışanın
yetkinliği artırılmaktadır. Yetişkin ve örgütü yakından tanıyanın rakip firmalara gitmemesi
için tepe yönetim önlemler almalıdır. Bu amaçla, çalışanda duygusal ve normatif bağlılık
geliştirme programları uygulanabilir. Böylece örgütün yetiştirdiği kazanılmış beceri ve
nitelikler kaybolmaz, bir rekabet avantajı olan çalışan dış firmalara transfer olmaz. Örneğin
örgütler, çalışanlarla örgütte kalma yönünde sözleşme imzalayabilir ve sözleşmenin ihlali
durumunda tazminat alabilir.
Çalışanların bireysel verimliliğini artırmak amacıyla, eğitim, işe yönelik tutumları
değiştirmeye odaklanmalıdır, çünkü, tutumla eğitim sonrası iş performansı arasında ilişki
vardır. Eğitimle uygun tutuma sahip olan çalışan, işle ilgili sorumluluklarını başarı ile yerine
37
getirir ve performansı yükselir. Örneğin, bir örgütte yönetici eğitiminin nedeni kalite ve
maliyet stratejileri konusunda örgütsel yaklaşımları algılama, işle ilgili bilgi ve beceri
kazanma, diğer yöneticilerle tanışma ve ilişki kurmadır. Diğer yöneticilerle kurulan etkili
iletişim örgütsel departmanlar arasında, kalite ve maliyet uygulamalarında, yüksek işbirliğini
beraberinde getirir, departmanlar arasında kopukluk olmaz ve bir takım ruhu doğar. Önceleri
Amerikan işletmelerinde departmanlar arası duvarlar ve kesin sınırlar vardı ve tasarım
aşamasından nihai ürünü elde edene kadar bir iş bir aşamada biter ve diğerine geçerdi. Ancak
bu tür bir yaklaşım ürünün maliyetini artırmakta, kalitesini düşürmekte ve pazara sunma
hızını düşürmektedir. Amerikan işletmeleri Japon işletmelerini örnek alarak ve onların iş
yapma biçimini benimseyerek, takım çalışmasını uyguladılar ve departmanlar arası kopukluk
ve sınırları kaldırdılar. Örneğin ürün tasarımı aşamasında artık hem tedarikçi hem pazarlama
elemanı hem de bir üretim bölümü sorumlusu görev yapmaktadır. Bu değişimde hedefe
ulaşma, örgütsel bağlılığın yüksek olmasını gerektirmektedir. Amerikan işletmeleri Japon
işletmelerinde ve çalışanlarda var olan örgütsel bağlılığı kendi örgütlerinde de geliştirme
yönünde çaba sarfettiler. Bu çabaların bir yönünü, çalışan yeterliliği ve iş yürütme
kapasitesini artırmaya yönelik bir eğitim programı düzenleme oluşturmaktadır.
Davranış değiştirme ve davranış modelleme eğitimdeki diğer bir amaçtır. Örneğin bir
davranış geliştirme eğitiminde, sosyal ilişki kurma üzerine eğitim alan çalışanlar, almayanlara
göre görevlerini daha etkili yürütmekte ve daha iyi kişilerarası ilişki kurmaktadır. Ayrıca
eğitim alan yöneticilerde, “coaching” davranışı ve dinleme becerisinin geliştiği görülmüştür.
Bir başka araştırmada, ilk kademe amirler için davranış geliştirme eğitimi uygulanmıştır;
eğitim alan ilk kademe amirleri daha etkili rol davranışı göstermiştir. Hem tutum hem de
davranış değişikliğini sağlama çalışanın eğitim içeriğini özümsemesi ve örgütte bir kişiyi rol
modeli olarak alması ile mümkündür. Eğitimde edinilen bilgi ve beceri, rol modeli olan
kişinin davranışları ile bütünleştirildiğinde çalışanda beklenen değişim gerçekleşir.
Eğitim konularını öğrenme, hatırlama ve içselleştirme, bir eğitim programının
hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur. Öğrenmeyi artırmak için temel öğrenme ve eğitim
teorilerinden yararlanılabilir. Eğitim ve öğrenme ile ilgili teoriler çocuklar ve hayvanlar
üzerinde uygulanan çalışmalarla geliştirilmiş ve böylece pedagoji (çocuklara bilimi ve sanatı
öğretme) bilimi doğmuştur. Ders anlatma gibi geleneksel eğitim yöntemleri, pedagoji
biliminin öğrenicilerle ilişkili şu varsayımlarına bağlı olarak geliştirilmiştir: Öğrenciler dersi
geçmeye yetecek kadar öğrenmeyi isterler, öğretmene bağımlıdırlar, kendi tecrübelerinden
çok öğretmenin yaşam tecrübelerine önem verirler, konuya odaklıdırlar ve not, aile takdiri vb.
dışsal faktörlerle motive olurlar.
38
Amaçlara erişme, eğitimle kazanılan bilgi ve becerilerin işyeri ortamına transferi ile
mümkündür. Örneğin, üst astlarla ilişki konusunda eğitim almış olabilir. Fakat bunu işte
uygulamazsa istenen tutum ve davranış değişikliği gözlenmez ve eğitim çabaları boşa gitmiş
olur. Örneğin, sosyal iletişim üzerine bir eğitim tüketici ve çalışanlarla kurulan iletişimi
etkilemekte ve performansı artırmaktadır. Model eğitimi alan yöneticilerin iletişim
becerisinde önemli artışlar görülmüş, satış performansları da gelişmiştir. Çünkü, iletişim
becerisi yükselen yönetici tüketici tatminini artırmaktadır. Model eğitimi ile tüketici tatmini
arasındaki ilişki bunu sağlamaktadır. Geleneksel eğitim alan yöneticilerde bu durum
görülmemektedir. Yönetim modeli eğitimi yönetsel rol davranışını da etkilemektedir.
Yönetim modeli eğitimi ile çalışan morali ve tüketici tatmini arasındaki ilişkiyi konu alan bir
araştırma IBM’de uygulanmış, eğitim programının çalışan moralini artırdığını gözlenmiştir.
Eğitim alan yönetici ve çalışanların iş tatmini, eğitim almayan kontrol grubuna göre daha
yüksek çıkmıştır. Eğitim alan grubun örgütsel bağlılığı eğitimden sonra yükselmekte,
çalışanların eğitim alan yöneticilere yönelik algılarında önemli derecede değişmeler
olmaktadır.
Bu yararlarından dolayı işletmeler eğitime her yıl milyonlarca dolar yatırım yapmakta
ve çeşitli eğitim teknikleri uygulamaktadırlar. Avrupa ülkeleri milli gelirlerinin önemli bir
bölümünü çalışan eğitimine harcamaktadır: Örneğin, Danimarka milli gelirinin %8.4, İsveç
%3, Almanya %3.4, ve Hollanda %3 tutarında eğitim programlarına yatırım yapmaktadır.
Avrupa ülkeleri milli gelirlerinin israf edilmemesi için, firmaların eğitim faaliyetlerini
yakından gözlemeli ve bir çıktıya ve bir finansal sonuca dönüşmesini sağlamalıdırlar. Aşağıda
uygulanan eğitim teknikleri Türkiye ve Avrupa karşılaştırmalı olarak sunulmaktadır:
Tablo 3. Türkiye ve Avrupa’da Eğitim Sürecinde Kullanılan Yöntemler
Türkiye Avrupa
Şirket içi %92 %93
Şirket dışı %88 %92
İşbaşı eğitim & yetiştirme %88 %85
Gelişime yönelik projeler %75 %57
Bilgisayara dayalı eğitim %47 %52
Web’e dayalı eğitim %27 %21
Yazışma yoluyla alınan eğitimler %15 %21
Kaynak: PriceWaterhouseCoopers, 2000 Türkiye Raporu: 24
39
PriceWaterhouseCoopers şirketi (2000) bu tabloyu şöyle yorumlamaktadır:
 Geleneksel yöntemler arasında sayılabilecek olan şirket içi-dışı toplu ve işbaşı eğitim
ve gelişime yönelik projeler gibi işbaşı eğitim yöntemleri daha çok tercih
edilmektedir.
 ‘Kendi kendine eğitim metodları’ teknolojik altyapıya bağlı olduğundan az
kullanılmaktadır.
 Eğitim en fazla üzerinde durulan insan kaynakları uygulamasıdır. Bu nedenle, insan
kaynaklarının teknolojiye dayalı teknikleri uygulaması, örgütlere büyük kazançlar
getirebilir.
Bu yöntemler uygulanırken çalışanın eğitim programına ve içeriğine tepkisinin ölçülmesi ve
davranış gelişiminin saptanması, eğitimin etkililiğini artırma çabalarına katkıda bulunur.
Eğitimin etkililiğini artırmak için çalışanda oluşan tepki, öğrenme, davranış ve sonuçların
ölçülmesi gerekmektedir. Tepki, eğitim alanın, eğitim programını sevmesi ve programa karşı
hisler duyması ve öğrenme ise eğitim içeriğini ve anlatılan kural, gerçek ve teknikleri
içselleştirme ve anlamadır. Davranış, öğrenilen teknik ve kuralları işte kullanmadır. Sonuçlar
ise hedeflenen sonuç ve amaçlara ulaşmadır. Sonuç olarak örneğin, maliyetleri azaltma,
örgütten ayrılmayı ve işe devamsızlığı azaltma, şikayetleri azaltma, üretimde kalite ve miktarı
artırma, morali yükseltme görülebilir. Öğrenme, davranış ve sonuçlar arasında yüksek ilişki
bulunmaktadır, fakat, tepki bu değişkenlerle düşük ilişki içindedir. Motivasyon, bilgi transferi,
eğitim alanın tutumları gibi faktörler bu değişkenler arası ilişkiyi etkilemektedir.
Bu değişkenlere ilaveten, örgütsel eğitim ihtiyaçlarının tespit edilmesi, eğitim
yöntemleri, eğitime kimlerin katılacağı, eğitim programının değerlemesi ve eğitimin içeriği
gibi faktörler eğitim etkililiğine katkıda bulunmaktadır. Böylesi tasarlanan bir eğitimde
çalışanların bilgi, beceri ve yetenekleri gelişir ve dolayısıyla örgütün rekabet gücü yükselir.
Çünkü eğitim insan sermayesinin gelişimine katkıda bulunmakta ve böylece bir varlık olan
çalışanlar örgüte rekabet avantajı kazandırmaktadır. Eğitim bireysel olarak çalışanların
kazanımlarını da artırmaktadır. Örneğin, eğitim ile becerileri gelişen çalışanlar daha yüksek
ücret elde etmektedir. İşletmelerden %27’si çalışanların eğitim ihtiyaçlarını tespit etmekte ve
eğitim ihtiyaçlarını belirleme ile örgüt büyüklüğü arasında pozitif ilişki bulunmaktadır.
Çalışmada ayrıca örgütlerin eğitim ve gelişim yöntemleri olarak iş başı eğitimini (örgütlerden
%93’ü), eğitim programlarını (%89), spesifik projeler veya görev güçlerini (%80), rehberliği
(%57), iş rotasyonunu (%40) ve kariyer planlamayı (%32) kullandığı ifade edilmektedir.
Çalışanlar ayrıca, yeni gelişmeleri takip etme ve işle ile ilgili bilgi ve becerileri artırma
amacıyla da eğitime alınmaktadır.
40
Eğitim etkililiğini artırma, davranışları gözleme ve gözlem doğruluğunu artırmak için
sadece ders anlatma ve bilişsel öğrenmenin ötesine gidilmeli; örneğin, davranışları değerleyen
çalışmalar organize edilmeli, eğitim programı hazırlanırken pazar gerekleri ve örgütsel
ihtiyaçlar göz önüne alınmalıdır. Eğitim yöntemleri ise örgüt stratejileri ve iş süreçleri ile
uyumlu olmalıdır. Bu ilkelere göre hazırlanan eğitim programına çalışan yüksek bağlılık
gösterir ve örgütsel değişimi sağlamak için gerekli çaba, girişim ve kollektif davranışlara
sahip olur.
Bunu sağlamak için eğitim programı çalışan kişiliğine, değerlerine, kimliğine ve
amaçlarına uygun olmalıdır. Eğitim amaçlarının belirtilmesi, çalışanların bu amaçlar
doğrultusunda davranmasını sağlar. Böylece işinin gereklerini öğrenen, teknik bilgi ve beceri
ile donanan çalışan işini sever. Bağlılığın, iş tatmini ve örgütten ayrılma niyeti arasındaki
ilişkiyi düzenlemesi eğitimin önemini ortaya çıkarmaktadır. İşten ayrılma düşüncesi içinde
olan çalışanın duygusal olarak örgütten kopması nedeniyle, iş tatmini gibi tutumlar
devamsızlığı ve örgütten ayrılmayı önlemesi açısından önemlidir. Duygusal kopukluk,
yetenekleri işe aktarmama ile sonuçlanarak verimliliği düşürebilir.
Kişiliğine, değerlerine ve amaçlarına uygun düzenlenen yoğun eğitim sonucu
çalışanlar, eğitim almayanlara göre yüksek maaşa sahip olmakta, işte ve istihdamda istikrarı
yakalamakta ve işten çıkarılma durumunda daha çabuk yeni iş bulmaktadırlar. Çünkü bilgi ve
beceri yüklü, algı ve davranışları örgütsel değerlerle aynı olan çalışan, işinin zorluklarını
aşacak düzeye gelmektedir. Sermaye ve fiziksel kaynakların yerini bireysel yetenek ve
entelektüel sermayenin almasından dolayı, örgütlerde entellektüel sermayeye yapılacak her
yatırım, işletmenin verimlilik, kar ve performansı etkilemektedir.
Bir araştırmada, eğitim tasarımı ve yönteminin bireysel yeterlilik ve fikir üretme
üzerindeki etkisi incelenmiş ve yöneticilerin bireysel yeterliliklerini ve yaratıcılıklarını
artırmak için bilişsel model ve ders anlatma yöntemi analiz edilmiştir. Eğitim yöntemi seçimi
bireysel yeterliliği etkilemektedir. Örneğin, bilişsel model uygulamaya ve pekiştirmeye
yöneliktir ve ders anlatmaya göre bireysel yeterliliği daha fazla artırmaktadır. Ayrıca yeni
fikir üretme, yenilik, rol oynama, tartışma ve uygulama odaklı olması yüzünden bilişsel model
yaratıcılığı geliştirmede daha başarılı olmaktadır. Bu nedenle, bilişsel model ders anlatma
yöntemi ile birlikte kullanılmalıdır. Modelin davranış odaklı olması bunu sağlamaktadır.
Çalışanın istenen davranışları göstermesi ve yürütmesi gerekli davranış modellerini öğrenmesi
ile mümkündür.
Bu etkileri nedeniyle eğitim programını başarılı kılacak şartları ortaya çıkarma önem
kazanmaktadır. Örneğin, işyerinde gösterilmesi gerekli tutumları öğrenen çalışanların
41
performansları yükselebilir. Askeri eğitimlerde, askerlere yaralanma ve savaşmaya karşı
tutumların öğretilmesi ile yüksek performans arasında ilişki vardır. Askeri tutumları öğrenen
personelin performansını komutanlar yüksek olarak değerlemiştir. Halbuki bu şartlara çoğu
örgütlerde önem verilmez ve işe yeni giren bireyin eğitimini tecrübeli personel üstlenir. Oysa,
yeni çalışanın performansını artırmak için planlı eğitim programları yürütülmelidir.
Programda eğitici-çalışan arasındaki iletişimi geliştirecek koşullar sağlanmalıdır. Eğitim
yöntemi, eğitici tarzı ve eğitim içeriği etkili iletişimi sağlayan koşullar olarak ön plana
çıkmaktadır. Böylesi şartlarda hazırlanan bir eğitim programı performansı artırmak için
gerekli beceri gelişimini ve işle ilgili kural ve yönetmelikleri öğrenmeyi sağlar.
Bilgilerin hatırlanması ve uygulamaya dökülmesinde yöntem kadar eğiticinin hitabeti,
sunum içeriği ve sunumun akıcılığı gibi özellikler de dikkat çekmektedir. Sunumu çekici ve
metni iyi düzenlenmiş eğitimde içerik algılanmakta ve iş süreçlerine aktarılmaktadır. Bu
nedenle sunumda vurgulamalar olmalı, metin anlaşılır ve akıcı olmalıdır. Bütünlüğün
olmadığı, kopuk ve çelişkili sunumlarda iletişim zayıflar ve eğitim etkililiği kaybolur.
Araştırmalar eğitici yeterliliğinin öğrenme davranışını belirlemede önemli olduğunu
göstermektedir. Çünkü eğitici yeterli olmadığı durumda, eğitim alanlardan kabul
görmemektedir. Öğrenme davranışını etkileyen bir diğer faktör ödüllendirmedir.
Ödüllendirme öğrenmeyi artırmaktadır. Bir eğitim tasarımı, etkili öğrenmeyi sağlamak üzere
dört ana faaliyeti içermelidir:
(a) Model alma: Eğitim alan bir kişiyi model alır ve onu gözler,
(b) Uygulama: Rol oynama ile eğitim alan çalışan modelin davranışlarını tekrarlar,
(c) Sosyal Pekiştirme: Eğitim alan ve eğitici arasındaki geri bildirim ile pekiştirme sağlanır,
(d) Eğitimin transferi: Eğitimin transferi, gerçek ortamlarda model alma, uygulama ve sosyal
pekiştirme faaliyetlerinin uygulanması ifade etmektedir. Eğiticinin yeterli olduğuna inanan
çalışan onu model almakta, davranışlarını ona benzetmekte ve mesajlarını içselleştirmektedir.
Eğitici ile bir lider benzer görevleri olması açısından birbirine benzemektedir. Her
ikisi de istenen davranışları sergilemeleri için diğerlerini teşvik eder ve etkiler. Bu nedenle,
lider başarısını belirleyen faktörler eğitici başarısını da belirler. Fiedler modelinde lider
etkililiğini belirleyen üç değişkenden bahsetmektedir: Liderin pozisyon gücü, görevin yapısı
ve lider-izleyici ilişkisi. Fiedler’in modeli eğitici etkililiğine şöyle uygulanabilir: Eğiticinin
pozisyon gücü, çalışana yön çizer ve bu yönü kabul ettirir. Eğiticinin ödül ve cezalandırma
gücü bunu sağlar. Çalışan, eğiticiyi görevinde yeterli, uzman ve yetenekli buluyorsa, eğitim
programına motive olacak, öğrenme isteği artacak ve eğiticinin kendisini daha çok
etkilemesine izin verecektir. Eğiticinin yeteneği, zekası, uzmanlığı, işbirliği ve
42
yardımseverliği de etkilemede önemlidir. Eğitici-eğitim alan çalışan arasındaki ilişki, eğitim
etkililiğini belirleyebilir. Çünkü bu ilişki ikisinin arasında bir duygu ve düşünce iletişimi
oluşturur.
Yukarıda lider ve eğitici etkililiğinin benzer faktörlerden etkilendiği söylenmiştir. O
halde lider etkililiği konusunda eğitimin rolü nedir? Etkili lider ve lider eğitimi modelini 12
çalışmada uygulamışlardır. Bu eğitim programında eğiticilere, etkililiklerini artırmaları
yönünde iki ders verilmiştir. Eğitici başarısı liderin motivasyon yapısı ve durumsal
koşullardan etkilenmektedir. Lider, görevin yerine getirilmesi ile mi yoksa kişiler arası iyi
ilişkiler kurma ile mi motive olmaktadır? Durumsal koşullar ise acaba işlerin yürütülmesinde
lidere kontrol ve etkileme gücü vermekte midir? Eğitim alanların eğiticiyi desteklemesi,
eğitim amaç, yöntem ve performans ölçütlerinin belirgin olması ve eğiticinin ödül ve ceza
gücü eğitim grubu üzerinde kontrol imkanı sağlar.
Fiedler’in modelinden hareketle eğitici yüksek kontrol ve etki imkanına sahip olduğu
durumda görev-odaklı liderlik tarzı benimsemelidir. Görev odaklılık, eğiticinin durum
üzerindeki hakimiyetinin düşük düzeyde olduğu zamanda da geçerlidir. Eğitici, orta düzeyde
kontrol ve etki olanağına sahipse, ilişki odaklı olmalı yani bireyler arası ilişkileri iyi tutmaya
özen göstermelidir. Bu nedenle eğiticiler, zihniyet ve kişiliklerini, yapı ve davranışlarını
duruma uyacak şekilde değiştirmeyi öğrenmelidirler.
Leader Match eğitim programı, eğiticilere durumsal şartlara uymayı ve kendi yapı ve
motivasyonlarını değiştirmeyi öğretmektedir. Program beşi sivil, yedisi askeri olmak üzere
12 çalışmada, polis, orta kademe yöneticiler, ilk kademe amirleri, harp okulu öğrencileri gibi
gruplara uygulanmıştır. Eğitim alan denekler almayanlara göre daha yüksek performans
göstermişlerdir. 12 çalışmanın her birinde, eğitim yöntemi etkililiğini destekleyen anlamlı
sonuçlara ulaşılmıştır. Bu çalışmalarda amaç, performansı optimize etmek için çalışan
davranışlarını düzenlemedir. İş eğitimi programı sonucu oluşan iş tatmini tutumu işten
ayrılmayı azaltmaktadır.
Bu çeşit örgütsel sonuçları elde etme, eğitimin örgütsel ortama aktarılması ile
mümkündür. Bu eğitim transferi sorununu ortaya çıkarmaktadır. Eğitim transferi, çalışanların
eğitimde öğrendikleri bilgi, beceri ve tutumların işyerinde uygulanması olarak
tanımlanmaktadır. Transfer yalnızca eğitimle verilen materyallerin öğrenilmesi değil
öğrenilen davranışın iş ortamına aktarılması ve belirli bir süre işte sürdürülmesidir.
Amerika’da eğitime her yıl yaklaşık 100 milyar dolar harcanmakta ve bunun ancak %10’u
örgütsel ortama transfer edilmektedir. Bu kayıp transferin önemini göstermektedir. Transfer
43
başarısızlığında bir neden, eğiticinin bilimsel bilgiyi uygulamaya dönüştürmedeki
başarısızlığından kaynaklanmaktadır.
Eğitim-girdi faktörleri, eğitim sonuçları ve transferin koşulları, eğitim transferini
etkilemektedir. Transfer koşulları bilginin işte uygulanması ve uygulamanın belli süre
boyunca işte sürdürülmesidir. Eğitim sonuçları, eğitim programında bilginin öğrenilmesi ve
miktarı ve program tamamlandıktan sonra bu bilginin hatırlanmasıdır. Eğitim-girdi faktörleri
ise eğitimin tasarımı, eğitim alan çalışanın özellikleri ve iş çevresinin özellikleridir. Eğitim
tasarımında, eğitimin içeriğinin işe uygun olmasına ve eğitim içeriği sıralamasına dikkat
edilmelidir. Çalışandaki yetenek, beceri, motivasyon ve kişilik faktörleri ise çalışan
özelliklerini oluşturmakta, üst ve iş arkadaşları desteği, örgütsel kültür, öğrenilen davranışları
uygulamadaki kısıtlamalar ve fırsatlar da iş çevresinin özelliklerini belirlemektedir.
Yukarıdaki tüm bu faktörler, eğitim transferinde başarının belirleyicisi olur. Çünkü
eğitim sonuçları ve eğitim-girdi faktörleri transfer koşulları üzerinde hem doğrudan hem de
dolaylı etkiye sahiptir. Öğrenme ve hatırlama, eğitim sonucu elde edilen bilginin iş ortamına
transferi için gereklidir. Çalışandaki motivasyon yokluğu veya üstün onu desteklememesi
nedeniyle de öğrenilen bilgi iş ortamına transfer edilemeyebilir. Ayrıca, eğitimden sonra
çalışanların izlenmesi veya gözlenmesi öğrenilenlerin örgütsel ortama transferinde etkili bir
yöntem olabilir. Bu amaçla bazı örgütler eğitim sonrası çalışanlardan rapor istemekte,
mülakata almakta ve eğitim konusunda tartışmalar düzenlemektedir. Fakat örgütlerin pek
çoğu eğitim sonrası çalışanları izlememektedir.
Eğitimin işyerine transfer sorununun çözümü eğitim değerlenmesine yani, sınıfta
öğrenme düzeyi ve bu öğrenmenin davranış değişikliği ile sonuçlanma düzeyini ölçmeye
bağlıdır. Eğitim öncesi uygulanacak test eğitim içeriği geliştirme, içerik sıralamasını saptama
ve bireylerin eğitim ihtiyaçlarını ortaya çıkarmada önemlidir. Eğitim sonrası yapılan test
sonuçlarının eğitim öncesi test sonuçları ile karşılaştırılması bireydeki gelişimi ve eğitim
performansını ortaya çıkarır. Eğitim çalışanları geliştirmektedir çünkü eğitim almış grubun
eğitim sonrası test puanları, hiç eğitim almamış kontrol grubunun test puanlarından anlamlı
olarak daha yüksektir. Ayrıca, eğitim alan grubun eğitim sonrası test puanları, eğitim öncesi
test puanlarından anlamlı olarak daha yüksektir. Eğitim almış grupların, eğitim öncesi ve
sonrası yürütülen testlerle gösterdikleri değişimin ölçülmesi, eğitim değerlemesinde kullanılan
en yaygın yöntemdir. Bu testler ek olarak, eğitim başarısını değerlemede örnek iş testleri,
yetenek testleri, tutum ölçekleri ve önceki eğitimlerdeki performans kullanılabilir. Yetenek
testi ile eğitim davranışları arasındaki ilişki düşüktür. Örnek iş testi ve eğitim davranışları
44
arasındaki ilişki ise yüksektir. Bu yüzden eğitim başarısını ölçmede daha etkin olarak
kullanılabilir
Amerikan firmalarının %93’ü insan kaynakları uygulamalarını dış firmalara
yaptırmaktadır. İnsan kaynakları faaliyetlerinin dışarıya yaptırılması uzun yılların birikimi
olan örgüte özgü bilgi, beceri, uzmanlık ve temel yeteneklerin dış firmalara gitmesine neden
olabilir. Çünkü eğitim ve gelişim faaliyetleri örgütte entelektüel sermaye gelişimine katkıda
bulunmakta, entelektüel sermaye de temel yetenek oluşumuna sağlamaktadır. Değer zinciri
faaliyetlerinde bir örgütün sahip olduğu ve kendisine rekabet avantajı sağlayan bilgi, beceri,
yetenek, teknik uzmanlık olarak tanımlanan temel yetenek bir işletmede örgüt içi ilişkilerle
gelişen sosyal süreçler içinde büyür; bu nedenle, bu etkilere sahip eğitim ve gelişim
faaliyetlerinin dışarıya yaptırılması, bu sosyal süreçlerin gelişimini sekteye uğratır ve
dolayısıyla temel yetenek ve entelektüel sermaye oluşumu engellenir. Çünkü entelektüel
sermaye değere dönüşen bilgi olarak ve zenginlik yaratmak amacıyla kullanılan entelektüel
malzeme, yani bilgi, entellektüel mülkiyet ve deneyim olarak tanımlanmaktadır.
Sorumluluk duygusu, tecrübeli oluşları, görev odaklı olmaları, bir şeyi niçin
öğrendiklerini sorgulamaları gibi farklı özellikleri olması nedeniyle 40 yaş ve üzeri yaştaki
çalışanlara farklı eğitim yöntemleri uygulanmalıdır. Halen 40 ve üzeri yaşta 40 milyon
Amerikalı iş yaşamını sürdürmekte, bu rakamın 2015’te 70 milyonu bulması, 2030 yılında ise
65 ve üstü çalışanların sayısının 70 milyona ulaşması beklenmektedir. Buna bağlı olarak, ders
anlatma, model alma, aktif katılım, öğrenim materyalleri, kendi ile yarışma, geri bildirim ve
görev odaklı yöntemlerin, bu çalışanların eğitim performansı üzerindeki etkisini incelemiş ve
eğitim performansı ile eğitim yöntemi arasındaki ortalama korelasyonu .30 bulmuştur.
Araştırmadaki diğer sonuçlara göre, ders anlatma yöntemi, aktif katılım, kendi ile yarışma,
grup büyüklüğü, eğitim alan grubun ortalama yaşı ile eğitim performansı arasında anlamlı ve
pozitif ilişki varken, öğrenim materyalleri ve geri bildirim ile eğitim performansı arasında bir
ilişki gözlenmemiştir.
Yüksek eğitim alan çalışanlar yüksek maaş artırımları ile karşılaşmaktadır. Kadın
çalışanlarda, az eğitimlilerde ve hizmet, pazarlama ve üretim ile ilgili çalışanlarda bu artış
daha düşük olmaktadır. Fakat eğitim ile maaş artırımı arasındaki ilişkinin negatif olduğunu
gösteren çalışmalar da vardır. Bir eğitim programına katılan çalışanlar, katılmayanlara göre,
işten çıkarıldıktan sonra daha çabuk iş bulmaktadırlar. Eğitim alanlar %28.8 oranla dört
haftada iş bulurken, almayanlar aynı sürede %12.6 oranı ile iş bulmuşlardır. Öte yandan
işsizlik süresi 12 haftayı aştığında eğitim almayanlar, alanlara göre iş bulmada daha
şanslıdırlar. Çalışmadaki son bulgu ise, özel işletme sahiplerinin %68’inin, bir eğitim
45
programına gerek olmadığını düşünmeleridir. Öte yandan, CLA 2001 araştırmasına bağlı
olarak katılım yüzdesine göre eğitim konularını sıralamışlardır: %38 katılımla en popüler
eğitim programı pazarlama ve ofis görevleri, %32 ile üretim odaklı teknik eğitim, %25 ile
yasalarla ilgili eğitim, %21 ile AR-GE eğitimi, %22 ile yönetici eğitimi, % 15 ile bilgisayar
eğitimi ve %3 ile dil kursu eğitimidir.
Yukarıdan belirtilen tüm bu değişkenler ışığında dizayn edilen bir eğitim programı,
çalışanları görev sorumluluklarına hazırlar ve beklenen rol davranışlarını göstermelerini
sağlar. Görevinde etkili, istenen tutum ve davranış değişimini sağlamış ve böylece bireysel
performansı yükselen çalışanın kişilik, işteki başarısı ve gelişme potansiyeli üstü tarafından
olumlu değerlenir. Performans değerleme böylece, insan kaynakları uygulamalarının üçüncü
önemli konusu olarak ortaya çıkmaktadır.
Örnek Olay: Yanlış Bir Eğitim İhtiyacı Tespiti4
Hizmet sektöründe faaliyet gösteren büyük bir işletmenin bölgesel ofisinde eğitim
görevlisi olan Suzan Yurt, yeni bir eğitim programı konusunda oldukça heyacanlı. Merkez
ofisindeki İnsan Kaynakları Departmanı ona 6 ay önce çok ünlü bir firmadan hızlı-okuma
eğitim programının satın alındığını bildirmiş ve bu programı uygulayan diğer şirketlerin çok
etkili sonuçlar elde ettiğini gösteren istatistiklerden bahsetmişti.
Suzan Hanım bölgesel ofisteki çalışanların çoğunun her gün yüzlerce mektup, not,
yeni veya yenilenmiş politika ve işlemlerin duyurulması ve müşterilerden gelen mektuplar
nedeni ile büyük bir okuma yüklerinin olduğunu biliyordu. Ona göre, böyle bir durumda hızlıokuma
eğitim programı birçok çalışana önemli ölçüde yardımcı olabilirdi.
Merkezi ofis, bölgesel eğitim sorumlularını eğitim programının nasıl uygulanacağını
tartışmak amacıyla bir oturum yapmaları için toplamıştı ve Suzan Hanım bu yüzden bölgesel
ofiste eğitim programını büyük bir güven ile başlatmıştı. Suzan Hanım, 5 gruba (her grupta 30
çalışan bulunmaktaydı) 9 adet iki saatlik eğitim kursu vermeyi planlamakta idi. Toplam olarak
1200 çalışan eğitim programına katılmış ve bu programın firmaya yaklaşık maliyeti katılımcı
başına 250 milyon lira olmuştu (eğitim materyallerini ve kaybolan işgücü zamanı maliyetini
de içine almakta). Program, katılımcılar tarafından iyi bir şekilde anlaşılmış ve eğitim
programının uygulanmasından önce ve sonra yapılan testler ortalama olarak okuma hızının
%250 oranında arttığını göstermiştir.
Son dersin tamamlanmasından birkaç ay sonra Suzan Hanım hızlı-okuma eğitim
programına katılan bazı çalışanlara hızlı okumanın iş yüklerini hafifletip hafifletmediğini
4 Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6.Baskı, s.276.
46
sordu. Çalışanlar hızlı okumayı işte kullanmadıklarını, iş dışındaki zamanlarında
kullandıklarını söylediler. Suzan Hanım birkaç katılımcıya daha aynı soruyu sordu ve aynı
cevabı aldı. Çalışanlar hızlı okuma tekniklerini evde ve okul programlarında kullanıyorlardı,
fakat işte kullanmıyorlardı. Suzan Hanım, çalışanlara “peki önünüze her gün gelen okuma
materyallerini (duyurular, memolar, raporlar, müşteri mektuplari vb.) ne yapıyorsunuz*” diye
sorduğunda aldığı tipik cevap, “Ben asla bu memoları ve diğer duyuruları okumam” oldu.
Aldığı bu bilgi Suzan Hanım’ın ilgisini çekti.
Tartışma Soruları
1. Suzan Yurt bu derece değerli eğitim fonlarını israf mı etti?
2. Suzan Yurt çalışanların önlerine gelen okuma materyallerini okumalarını sağlamak
için yeni bir eğitim programı başlatmalı mıdır?
3. Suzan Yurt şu an karşı karşıya kaldığı durumu yaşamamak için başlangıçta ne yapmalı
idi?
4. Sizce işletmeler, işte kullanılmayan becerileri geliştirmek için eğitim programları
uygulamalı mıdır?
4.BÖLÜM
PERFORMANS DEĞERLEME
Performans değerlemesi, çalışanların kişilik, işteki başarısı ve gelişme potansiyeli
açısından bilimsel ve sistematik olarak izlenmesi, yani çalışanın işteki başarı derecesi
hakkında bir yargıya varma sürecidir ve ayrıca, temel iş sorumluluklarına, rol davranışlarına
ve örgütsel ortamdaki tutum ve davranışlara odaklanan ve çalışanlarla ilgili karar almaya
yardımcı olan sosyal bir süreç olarak da tanımlanmaktadır. Bir iletişim, motivasyon ve sosyal
bir süreç olarak da nitelenen performans değerleme, bu yönüyle örgütsel performans ile
ilişkilendirilmektedir.
Maaş artırma, terfi ve örgütte kalma gibi yönetsel kararlar performans değerlemenin
sonucu alınır. Ayrıca işten çıkarma, transfer ve ödül dağıtımı kararlarını etkiler ve eğitim
ihtiyaçlarının belirlenmesine yardım eder. Ücretlemenin performans değerlemeye bağlı olması
çalışanlar arasında eşit ve adil ücretlendirme fikrinin doğmasına ve ücret konusunda
algıladıkları tatminin artmasına neden olmaktadır. Çalışanları örgütte tutmada ücret, yönetici
davranışları ve terfi olanaklarından sonra gelmektedir, fakat önemli pozisyondaki çalışanların
47
ücreti piyasa değerlerinin altında kalmamalıdır. Performans değerleme, öte yandan, örgüt ve
çalışan amaçlarını bütünleştirmede de kullanılabilir.
İlk kademe amirinin çalışan performansını ve terfi şansını değerlemesi, duygusal
bağlılık ile pozitif, zorunlu bağlılık ile negatif ilişkilidir. Çalışanların örgütsel bağlılığı
performansı değerleyen ilk kademe amirinin tutum ve davranışlarından önemli derecede
etkilenmektedir. 29 yönetici üzerinde yapılmış bir araştırmaya göre, örgütsel bağlılık ile
performans değerleme arasında pozitif ilişki vardır. Çalışanların performans ve başarılarının
ödüllendirilmesi örgütsel bağlılığı artırır; bu nedenle, çok iyi geliştirilmiş ve uygulanan
performans ve prim sistemi, şirkete bağlılığı artırıcı unsurlar arasında sayılabilir. Ayrıca,
performans değerleme, duygusal bağlılık ve örgütsel vatandaşlık davranışı arasında güçlü ve
anlamlı bir ilişki olduğunu ileri sürmek mümkündür.
Örgütsel kararların alınmasındaki bu katkı ve önemi, örgütsel bağlılığa etkisi ve
yaygın uygulama alanı bulmasından dolayı performans değerleme, örgütsel psikoloji
disiplininde en sık araştırma konusu olan alanlardan birisidir. Ayrıca, geri bildirim, gelişim ve
personel araştırması gibi amaçlara da hizmet etmesi bu önemi artırmaktadır. İşin gerektirdiği
görev, faaliyet, davranış ve becerileri belirlemeye yarayan iş analizi uygulamasında da
kullanılmaktadır. Performans değerlemenin yapısındaki bu sosyal ve motivasyon dinamikler
yüksek örgütsel performansın temelini oluşturmaktadır.
İnsan kaynakları kararları alınırken ve insan kaynakları planlaması yürütülürken
performans değerlemenin farklı türleri kullanılabilir. Bir performans değerleme sistemini
tasarlarken karşılaşılacak temel sorun, değerlemede hangi bilgi kaynağının kullanılacağını
belirlemedir. Üst değerlemesi, aynı seviyedeki iş arkadaşları değerlemesi ve kendi kendini
değerleme en çok kullanılan bilgi kaynağıdır. Bu bilgi kaynaklarına müşteriler de eklenebilir.
Örgütlerin organik yapı alması performans değerlemeyi sadece ilk kademe amirinin görevi
olmaktan çıkarmış çoklu kaynaklar önem kazanmıştır.
Üst performans değerleme yürütürken, çalışanı kişilik, görev sorumluluklarını yerine
getirmedeki başarısı ve olası gelecek performansı açısından değerlemelidir. Bu amaçla
çalışanın sadece rol davranışlarını değil örgütsel davranışlarını da dikkate almak
gerekmektedir. Çalışanlararası sosyal ilişkileri etkileyen örgütsel davranışlara örnek olarak
performanslarını artırmaya katkıda bulunacak şekilde iş arkadaşlarıyla yardımlaşma, sosyal
ilişkilere duyarlılık gösterme ve işe kendini adama gösterilebilir.
Üst, astı iyi gözlemeli ve çeşitli değerleme hatalarına düşmemelidir. Etkili performans
değerleme, performans ölçmede değerleme sisteminin ne kadar iyi işlediği ile ilgilidir. Çoğu
değerleme sistemindeki başlıca hata çalışanların performansını ölçmede değerlendiricinin
48
başarısız olması ile ilişkilidir. Değerlendirici hataları, değerleme doğruluğu ve değerlemenin
kalitesi arasındaki ilişki değerleme etkililiğini belirlemektedir. Değerlendiricinin inanç ve
tutumları örgüt hakkındaki genel düşünceleri performans değerlemedeki performansını,
değerlemedeki motivasyon ve davranışlarını etkilemektedir. Üstün gösterebileceği hatalar
halo etkisi, hoşgörü, merkezi eğilim yanılgılarıdır. Değerlendiricinin güvenilir olmaması da
değerlemeyi kuşatabilmektedir. Halo etkisi, bir alanda iyi olması nedeniyle çalışanın diğer
alanlarda da iyi olduğunun düşünülmesidir. Merkezi eğilim ise üstün çalışanı bütün
performans kriterlerinde aynı puanla değerlendirmesidir. Yani bütün kriterlerde çalışanın 5
üzerinden 3 alması gibi.
Buna karşılık, aynı seviyedeki iş arkadaşları değerlemesi performansı ölçmede ve
davranışları değerlemede doğru sonuç verir. Çünkü iş arkadaşları çalışan ile yakın temas
halindedir ve çalışanın örgütsel davranışları hakkında bilgisi vardır. Aynı seviyedeki iş
arkadaşları değerlemesi, performansın farklı boyutlarını dikkate almakta, süreklilik ve istikrar
özelliği taşımakta ve yetenek ve potansiyele odaklanmaktadır. Aynı seviyedeki iş arkadaşları
değerlemesi, öte yandan çeşitli sorunlar da içermektedir. Örneğin çalışanın performansı
olduğundan yüksek değerlenebilir. Ya da aynı seviyedeki iş arkadaşları arkadaşlarını
değerlendirirken önyargılara sahip olabilir, grup veya bölüm arkadaşlarını yüksek puanla
değerleyebilir, değerlemede basmakalıp kriterlere güvenebilir ve kendisini önceki
değerlemede düşük değerleyen arkadaşına misillemede bulunabilir. Bu nedenlerden dolayı
aynı seviyedeki iş arkadaşları değerlemesi örgütte kabul görmeyebilir.
İş arkadaşları değerlemesinden terfi kararları alınırken ve görev dağılımı yapılırken
yararlanılabilir. Fakat 145 polis memuru arasında yapılan bir çalışmaya göre, iş arkadaşları
değerlemesi sonucu yürütülen atama ve değerleme gibi uygulamalara olumsuz tepki
yüksektir: Arkadaş değerlemesi önyargılı olabileceği gibi doğru ve adaletli de olmayabilir.
Bu nedenle iş arkadaşları değerlemesine karşı tepki olumsuz olmaktadır.
Gelişim amaçlı iş arkadaşları değerlemesine tepki daha olumludur çünkü gelişim
amaçlı değerlemeyi çalışanlar, ücreti belirleyen değerlemeye göre daha fazla tercih
etmektedir. Çalışan tepkisi daha önceki performans değerleme sürecinde oluşan tatmin ile de
ilişkilidir. Çalışan daha önceki değerlemelerden yüksek tatmin duymuşsa şimdiki iş
arkadaşları değerlemesine olumlu tepki gösterir. Önyargılı değerlemeyi bir problem olarak
gören çalışanlar iş arkadaşları değerlemesine olumsuz yaklaşmaktadır. Aynı seviyedeki iş
arkadaşları değerlemesindeki esneklik ve hoşgörü çalışan kabülünü artırmaktadır.
Bunlara ek olarak bireysel farklılıklar, ilk kademe amiri-görev uyumu, grup üyeliği ve
örgütsel departmanların performans değerlemeye etkisi arasındaki ilişkiyi araştırmıştır.
49
Görevle ilişkili performans değerleme sonuçları bireysel farklılıklara göre değişim
göstermektedir. Üst değerlemesi sonuçları ise grup üyeliğinden veya ilk kademe amirleri
arasındaki farklılıklardan etkilenmektedir. Görev ve üst performans değerlemesi birlikte
yürütüldüğünde, performans değerleme sonuçları bireysel farklılıklardan etkilenmektedir.
Değerlemede dikkate alınabilecek diğer bir kaynak olan ast değerlemesi, üstlerin
bireysel gelişimlerini sağlama amacına yöneliktir. Bu tür değerlemede lider davranışları odak
noktasıdır. Örneğin, ast değerlemesi, ilk kademe amiri davranışlarını değiştirmede etkilidir.
Rol gerekleri, performans beklentileri gibi yukarıdan aşağıya değerlemede ele alınamayan
kriterler ast değerlemesinde dikkate alınmaktadır. Bazı araştırmalar ast ve üst değerlemesi
arasında pozitif ilişki bulmuştur. Ast ve üstün değerleme sonuçları arasında benzerlik
yüksektir. Örneğin, lider performansının dokuz boyutuna göre bir çalışma, üst ve ast
değerlemesi arasındaki ilişkiyi göstermektedir. Bu ilişkiler üst ve ast değerleme kriterlerinin
uyumunu göstermektedir.
Ast değerlemesinden üstlerin gelişimini sağlamada ve işgören bulma ve seçme
sürecinde yararlanılabilir. Çünkü, ast rol gereklerini ve buna uygun davranışları iyi
bilmektedir. Ast, üstlerinin zayıf yönlerini fark etmekte ve bunları gidermek için gerekli
eğitim içeriğini belirleyebilmektedir. Rol gereklerinin farkında olması ona işgören bulma ve
seçme kriterlerini de saptamakta yardımcı olmakta; bu da genel olarak işgören bulma ve
seçmenin başarısını artırmaktadır.
Kendi kendini değerlemede ise çalışan, nesnel kriterlerle değerleme geçerliliğinin test
edileceğini ve bağımsız kriterlerle karşılaştırma yapılacağını bildiğinde performansını daha
doğru değerler. Bu nedenle kendi kendini değerleme sonuçları, etkililiği artırmak amacıyla,
çeşitli performans değerleme kriterleri ile karşılaştırılmalıdır. Çalışanın geçmiş performansı
ve aynı seviyedeki iş arkadaşlarını değerlemesi bu kriterlere örnek olarak gösterilebilir.
İşletme bölümü öğretim üyeleri arasında uygulanan bir çalışmada, öğretim üyelerinin
kendi kendini değerleme sonuçları ile üst değerlemesi sonuçları arasında anlamlı bir farklılık
bulunamamıştır. İşletme bölümü öğretim üyeleri, üst değerlemesine göre kendini
değerlemeyi, daha adil, daha doğru, daha etkili ve daha üstün görmektedir. Kendini
değerleme, onlara göre, performansı ölçmede, üst değerlemesine göre daha üstün özelliklere
sahiptir ve performans değerleme sürecinden duyulan şikayetleri azaltmaktadır. Çünkü
performans değerleme standartları daha doğru belirlenmekte ve değerlendirilmektedir.
Anabilimdalı başkanlarına göre kendini değerleme, üst değerlemesine göre daha az dirence ve
daha güvenilir değerleme yapılmasına ortam hazırlar ve bu yönüyle yönetsel kararların
alınmasında kolaylık sağlar.
50
Olumsuzlukları giderildiğinde, kendini değerleme, çalışan hakkında yönetime önemli
bilgiler sağlayabilir. Bu nedenle, örgütteki performans değerleme süreci ile bütünleştirilmeli
ve performans değerleme görüşmeleri kendi kendini değerleme sonuçları dikkate alarak
geliştirilmelidir. Böylesi bir çalışma General Electric şirketinde yürütülmüş ve kendini
değerleme metodu ile geleneksel üst değerlemesi arasında karşılaştırma yapılmıştır. Üst
yöneticiler, kendini değerlemeyi üst tarafından yürütülen performans değerlemeye göre daha
tatmin edici ve yapıcı görmektedirler. Kendini değerlemede astların değerleme sürecine karşı
direnci daha azdır. Kendini değerlemeyi esas alan performans değerleme görüşmeleri,
geleneksel üst değerlemesine göre, daha yüksek iş performansı ile sonuçlanmakta ve
çalışanların gelecek iş performansları yükselmektedir. Performansı düşük değerlendirilen
astların, görüşmelerden sonra, performanslarında gelişme görülmektedir.
Araştırmacılar, kendini değerlemeyi geleneksel performans değerleme ile
bütünleştirmenin çeşitli avantajlarından söz etmektedir: Kendi kendini değerleme
değerlendirici ve değerlendirilen arasında iletişimi artırır. Bu iletişim özellikle, görevin yapısı,
içeriği, performans kriterleri ve karşılıklı beklentiler hakkında olur. Böylece değerleme süreci
ile ilişkili belirsizlik azalır ve değerlendirici ve değerlendirilen arasındaki olası anlaşmazlık
çözülür. Kendini değerleme, hem çalışanın değerleme sürecine katılımını sağlar hem de
değerleme üzerinde kontrol imkanı sağlar. Bu katılım ve kontrol hissi, yüksek tatmin ve
değerleme sonuçlarının kabulü ile sonuçlanır. Kendini değerleme üst değerlemesine göre daha
az halo hatası içerir. Özellikle yalnız başına çalışan veya nadir rastlanan becerilerin
değerlemesinde etkilidir. Çünkü çalışan diğerlerine göre kendi performansı hakkında daha çok
bilgiye sahiptir. Değerlendirici ve değerlendirilen örgütte farklı rollere sahip olduğu için,
çoklu değerleme, performans değerleme kararlarının alınmasında daha geniş bilgi sağlar ve
önyargılı değerlemeler daha kolay elenir.
Yukarıda da bahsedildiği gibi değerlemede temel bilgi kaynakları üst, aynı seviyedeki
iş arkadaşları, ast ve çalışanın kendisidir. Fakat üst, aynı seviyedeki iş arkadaşları ve kendi
kendini değerleme arasında tatmin edici korelasyon yoktur. Düşük korelasyonun nedeni bu üç
kaynağın performansı farklı kriterlerle değerlemesinden kaynaklanmaktadır. Her performans
değerleme kaynağının kendine göre zayıf ve üstün yönleri vardır. Zayıf yönleri giderme,
üstünlükleri ortaya çıkarma için, farklı kaynaklardan gelen bu bilgiler bütünleştirilmeli ve
bütünleşik bir değerleme yapısı kurulmalıdır. Böylece çalışanın performansını doğru şekilde
değerleme mümkün olur.
Öte yandan çalışanların performans değerleme sürecine olan tepkileri de ölçülmelidir.
Çünkü performans değerleme çalışan ve örgüt arasında oluşan özel bir etkileşim platformudur
51
ve adalet ve kişiler arası saygılı tutum performansa etki eden davranış türlerini anlamada
önemlidir. Olumlu tepki performans değerlemenin kabulüne kabul ise değerleme
geçerliliğinin artmasına neden olur. Olumsuz tepki en dikkatli bir biçimde tasarlanmış bir
performans değerleme sisteminin dahi çökmesine neden olabilir. Değerlendiricinin güven
duyması, değerleme sonuçlarını algılama ve ölçümde politik yargıların varlığı kabulü etkiler
ve değerlendiricinin performans değerlemedeki tutumlarını belirler. Performans değerlemenin
kalitesi değerlendiricinin değerleme sürecine olan güvenine, değerleme etkililiğine, geri
bildirime ve sonuç beklentilerine bağlıdır. Bununla birlikte, yalnız güven ve sonuç beklentisi
anlamlı olarak performans değerleme ile ilişkilidir. Değerleme sürecine güven ve performans
değerleme arasında zıt ilişki vardır ve değerleme sürecinden hoşnut olmayan değerlendirici,
hoşnut olana göre daha esnek ve daha hoşgörülü değerleme yapmaktadır.
Olumsuz tepki, performans değerleme sürecinden tatminsizlik duymaya neden
olmaktadır. Örneğin, çalışanlar, performans değerleme uygulamasını analiz ettiklerinde
olumsuz görüş belirtmektedirler. Ayrıca değerleme boyunca çalışanların örgüt hakkındaki
inanç ve tutumları örgütsel bağlılığa etki edeceği gibi performans değerlemenin geçerliliği
konusunda da fikir uyandırır.
Ayrıca değerlendirici tutumu da performans değerlemenin geçerliliğini etkiler.
Değerlemedeki adalet çalışanı daha fazla çalışmaya doğru güdüler. Çalışanların, adalet ve
yönetici desteği gibi örgüt ve üstlerden gördükleri tutuma karşı algıları bireysel performansın
belirleyicisidir. Değerleme ile ilişkili tatminsizlik ve adalet olmadığı duygusu herhangi bir
değerleme sisteminin başarısızlığı ile sonuçlanır.
Örgüt hakkında olumlu düşüncesi olan değerlendirici, değerleme için daha çok çaba
harcar ve motivasyonu yüksek olur. Yüksek motivasyon ve çaba daha verimli değerleme ile
sonuçlanır.
Türkiye ve Avrupa’da benzer performans değerlendirme kriterleri kullanılmakta fakat
farklı ödüllendirme teknikleri uygulanmaktadır. Türkiye’de katılımcıların %84’ü,
Avrupa’daki katılımcıların ise %91’i düzenli olarak performans değerlemesinde
bulunduklarını belirtmiştir. Değerlemede en çok kullanılan kriterler şunlardır:
52
Tablo 4. Performans Değerleme Kriterleri
Türkiye Avrupa
İşin ana sorumlulukları %98 %81
Mesleki / teknik yetkinlikler %97 %84
Bireysel öğrenme ve gelişim %91 %74
Elde edilen sonuçlar (başarılan hedefler) %91 %87
Kaynak: PriceWaterhouseCoopers, 2000 Türkiye Raporu: 25
Performans değerleme kriterlerinin kullanımı Türkiye ve Avrupa’da aynı yüzdeleri
paylaşsa da, performans değerlemeleri sonucu alınan yönetsel kararlar açısından Avrupa ve
Türkiye arasında anlamlı farklılıklar vardır:
Tablo 5. Performans Değerlemeden Etkilenen Faktörler / Türkiye-Avrupa
Türkiye Avrupa
Temel Maaş %76 %61
Eğitim %64 %73
Kariyer %51 %78
Değişken maaş (İkramiyeler dahil) %49 %68
Yan ödemeler %31 %15
Kaynak: Price WaterhouseCoopers, 2000 Türkiye Raporu: 25
Türkiye ve Avrupa yukarıdaki bu faktörler açısından şöyle sıralanmaktadır:
Tablo 6. Performans Değerlemeden Etkilenen Faktörlerin Sıralaması /
Türkiye-Avrupa
Türkiye Avrupa
1 Temel maaş (%76) Kariyer (%78)
2 Eğitim (%64) Eğitim (%74)
3 Kariyer (%51) Değişken maaş (%78)
Kaynak: Price WaterhouseCoopers, 2000 Türkiye Raporu: 26
Performans değerleme ile ücret kararları arasında ilişki vardır. Performans değerleme
ücret artışını etkilemektedir. Değerleme sonucu başarılı görülen çalışan terfi almakta ve
yönetsel kademesi değişen çalışanın dolaylı olarak ücretinin yükselmektedir.
53
Öte yandan kıdemli çalışan olma, eğitim düzeyi gibi bazı faktörler de değerlemede
etkili olmakta ve ücret artışını etkilemektedir. Çünkü örgüt tarafından, bu niteliklere sahip
çalışanların daha yüksek performans göstereceği düşünülmektedir. Performansa göre
hazırlanan temel maaş, yan ödemeler, terfi temelli ücret artışını içeren bir ücret paketi olduğu
gibi sadece çalışanı teşvik etmeyi ve örgütte tutmayı hedefleyen yan ödemeler ve teşvik
ödemeleri de vardır. Buna göre, performans değerleme ve ücret paketi arasındaki ilişki,
performans değerleme ve yan ödemeler arasındaki ilişkiden daha kuvvetlidir. Çalışanlar belki
de daha garanti olduğu için ücret paketine önem vermekte ve ücret paketi miktarının
performans değerlemeye bağlı olmasını istemektedir.
Tutum ve performans değerleme davranışları arasındaki ilişkiyi ve davranış uyumunun
bu ilişkiye etkisini inceleyen bir araştırma, davranış uyumunu çalışanların davranışlarını
durumun gereklerine uyumlu hale getirmesi olarak tanımlamaktadır. Davranış uyumu
performans değerlemenin doğruluğunu ve ücret artışı, terfi, örgütte kalma şeklindeki
kararların doğruluğunu etkilemektedir. Ayrıca, performans değerleme hakkındaki tutumlar ile
performans değerlemenin doğruluğu arasındaki ilişkide belirleyici olmaktadır. Doğru
performans değerleme sonucu alınan personel kararlarına çalışan tepkisi olumlu olmaktadır.
Öte yandan, yüksek davranış uyumu durumunda, değerlendirici, değerleme sürecine yönelik
olumlu tutumlar sergilemektedir. Bu ilişkiyi bozucu etken, değerlendiricinin, değerlemede
hoşgörü davranışı göstermesidir. Değerlendiricinin tutumları ve kendi kendini değerleme bu
hoşgörü davranışına neden olmaktadır. Değerleme doğruluğunu olumsuz etkileyen hoşgörüyü
azaltmada iki faktör göze çarpmaktadır. Birincisi, performans değerlemede nitelikli amir
kullanılmasıdır. Yetenekli değerlendirici çalışanın performansını doğru gözlemekte ve
hoşgörüye pay bırakmamaktadır. İkincisi ise, değerlendiricinin performans değerlemeye
motive olarak değerleme doğruluğunu artırmasıdır. Çünkü motivasyon, diğerlerinin
performansını doğru değerleme konusunda değerlendiricinin isteğini artırır.
Değerlendiricinin motivasyonunu ise değerlendiricinin performans değerleme ve örgüt
hakkındaki tutum ve inançları belirlemektedir. Tutum ve inançlar değerlendiriciyi motive
edeceği gibi, onun değerleme davranışlarını yönlendirir. Tutum ve inançları ortaya çıkaran ise
değerlendiricinin değerleme sürecine olan güvenidir. Güven, tutum ve inançlar ayrıca
değerlendiricinin örgütsel bağlılığını etkilemekte ve bağlılık da örgüt yararına üst düzey çaba
göstermeye değerlendiriciyi teşvik etmektedir.
Astların performans değerleme sürecine katılımı onların değerlemeye yönelik
tepkilerini etkilemektedir. Katılım derecesi, amaçları kimin (ast mı, üst mü) belirlediğine,
değerleme görüşmesinde kimin daha aktif davrandığına ve astların sorunlarını dile
54
getirmesine göre değişmektedir. Ast performans hedeflerini belirler, görüşmede ilk kademe
amirinden daha fazla konuşursa ve sorunlarını belirtirse, değerleme sürecine katılım yüzdesi
artar. Katılımı yüksek olan çalışan, performans değerlemeyi kabul eder ve destekler. Üstün
bu sayede güçlü geri bildirim alması ile performans değerlemenin doğruluğu ve etkililiği
artar. Bu nedenle üstler, bir dereceye kadar çalışanın kendini değerlemesine izin vermelidir.
Bu katılımı artırır ve çalışanın performans hedeflerine olan bağlılığı ve eleştirileri kabul
etmesi yükselir.
Değerleme politikaları, süreçler ve örgütsel destek gibi değerleme süreci unsurları
performans değerleme doğruluğunu etkilemektedir. Çalışana performans standartlarının
açıklanması, ondan bilgi alınması ve düzenli olarak kendisine geri bildirimde bulunulması,
kendi kendini değerleme olanağının sunulması ve performans standartlarının uygulanmasında
tutarlılık ve eşitlik değerleme sürecinin diğer unsurlarıdır ve değerlemenin etkililiğini ve
sistem performansını artırır. Sistem performansı ise örgütteki motivasyon, iletişim ve sosyal
süreçlerden etkilenir. Örgütün çalışanına nasıl davrandığı yani algılanan eşitlik ve ilk kademe
amiri desteği sistem performansının oluşumunu belirler.
Davranış uyumu yüksek çalışanlar, kendi performanslarını değerlemesi durumunda
sonuçlar olumlu çıkmaktadır. Ayrıca bu çalışanların performanslarının ilk kademe amirleri
tarafından da değerlenmesinde puanlar yine yüksek çıkmaktadır. Düşük davranış uyumu
gösteren çalışanların değerleme puanları daha az çıkmaktadır. Çünkü, düşük uyumlu
çalışanlar davranış tutarlılığı göstermekte ve davranışlarını değiştirmemektedirler. Bu
nedenle, kendi, iş arkadaşları ve ilk kademe amiri değerlemesi sonuçları bu çalışanlarda
birbirine yakın çıkmaktadır. Davranışlarını değiştiren ve durumun gereklerine uyduran
çalışanlarda kendi, iş arkadaşları ve ilk kademe amiri değerlemesi sonuçları birbirinden uzak
çıkmaktadır. Uyum sonucu iş başarısı artan ve yüksek değerlemeye sahip çalışanın örgütsel
bağlılığı artar. Böylece davranış uyumu bağlılığın bir öncülü olarak görülebilir. Sonucu ise
çalışanın örgütü ile duygusal bağ kurarak işyerinde kalmak istemesidir.
Motivasyonu artırma, beceri geliştirme, yüksek performansı vurgulayan örgütsel
kültür geliştirme, kimin terfi edeceğini ve kimin işten çıkarılacağını kararlaştırma ve örgüt
stratejilerini yürütme gibi amaçları olan performans değerleme örgütsel etkiliği artırır: Geri
bildirim kullanma, davranışları ölçen performans değerleme, önceden belirlenmiş amaçlar ve
ilk kademe amirinin performans değerleme konusunda eğitim alması vb. çeşitli örgütsel
uygulamalar performans değerlemenin bu etkililiğini yükseltmektedir. Performans değerleme
sonuçlarına göre alınan ödüllendirme kararları hem çalışanları pozitif etkiler, hem performans
değerlemeye karşı duyulan güveni artırır hem de örgütte performans değerlemenin anlam ve
55
önemi artar. Ödüllendirmeyi sistemli olarak performans değerlemeye bağlama etkili
performans değerleme ile sonuçlanmaktadır. Liderin çalışanı pozitif ödüllendirmesi,
çalışanların davranışlarını geliştirme ve kontrol etmede etkilidir. Bu yönüyle ödüllendirme
uygulaması, dördüncü insan kaynakları uygulaması olarak ortaya çıkmakta ve aşağıda
incelenmektedir.
Örnek Olay: Performans Değerlendirme mi?5
Best Elektronik’te üretim bölümünde ustabaşı olarak çalışan Tarık Tunç’a astları
tarafından her koşul altında saygı gösteriliyordu Tarık Usta mümkün olduğunca astlarına
yardımcı olmaya çalışan uysal bir insandı. Bir işçi aybaşına kadar küçük bir borca ihtiyaç
duyarsa, Tarık Usta herhangi bir soru sormaksızın cebinde ne varsa çıkarıp verirdi. Bir işçi,
kişisel bir problemi ile meşgul olmak için iş saati içerisinde biraz zamana ihtiyaç duyduğunda,
Tarık Usta, onun ücretinden kesinti yapmazdı; daha çok, O, işçi geri dönünceye kadar
sabrederdi.
En azından son değerlendirme dönemine kadar her şey pürüzsüz gidiyordu. Tarık
Usta’nın işçilerinden birisi olan Bülent Orak, geçen yıl çok sayıda kişisel problemle
karşılaşmıştı. Bülent’in karısı, uzun süre hasta olmuş ve tedavi masrafları oldukça artmıştı.
Bülent’in oğlu konuşma engelliydi ve doktorlar özel bir klinik tavsiye etmişlerdi. Banka’dan
kredi limitini aşan Bülent’in düzeni bozulmuş ve genel olarak umutsuzluğa düşmüştü.
Bülent’in yıllık performans değerlendirme zamanı geldiğinde, Tarık Usta, ona yardım
etmek için mümkün olduğunca çok şey yapmaya karar verdi. Bülent, vasat bir işçiden daha
fazla bir nitelikte görülmemesine karşın, Tarık Usta, hemen hemen her kategoride onu önemli
olarak değerledi. Firmanın ücretlendirme sisteminin kesin olarak performans değerlendirmeye
bağlı olmasından dolayı, Bülent için düzenli bir yaşam maliyeti oranına ilave olarak %10’luk
bir liyakat artışı uygun olacaktı.
Tartışma Soruları
1. Best Elektronik açısından Tarık Tunç’un performans değerlendirme uygulamaları
hangi güçlüklere neden olabilir?
2. Tarık Usta, şimdi, Bülent’in değerlendirilmesi konusundaki olumsuz etkiyi azaltmak
için ne yapabilir?
5 Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6. Baskı, s.359.
56
5.BÖLÜM
ÖDÜLLENDİRME
Ödüllendirme uygulaması, çalışanları yüksek performans göstermeye güdülemede,
başarılı çalışanların örgütte kalmasını sağlamada ve işte başarı olasılığı yüksek, yetenekli
çalışanları örgüte çekmede önemli bir rol oynar. Bu nedenle, insan kaynakları politikalarının
bütünü içinde yerini almalıdır. Çünkü, zenginleştirilmiş ücret ve ek ödeme programları ihtiyaç
duyulan becerilere sahip çalışanları örgüte çeker ve örgütte tutar.
Ödüllendirme, geçmiş çabaları için çalışana bir teşekkür ve gelecek performansı teşvik
etmede etkili bir araçtır. Performansa bağlı ödüllendirme, çalışanların davranış ve
performansını etkiler. Ücret, terfi ve örgütte kalma gibi ödüllendirme kararları performansa
bağlı olursa, bu çalışanların performans ve iş tatminini artırır. Ödüllendirmeyi de içeren
bütünleştirilmiş insan kaynakları uygulamaları yetenekli insanları örgütte tutar, örgütsel
bağlılığı artırır, beceri geliştirmeye teşvik eder ve yüksek performans ile sonuçlanacak
davranışlar göstermeye çalışanları motive eder. Bu nedenle çalışanların tutumlarını etkilemek
ve örgütsel amaçlara ulaşmalarını sağlamak için, ödüllendirme uygulaması yalnızca ücret ve
yan ödemeleri değil, başarılı çalışanın tanınması, kariyer ve çalışan yaşamına ait ödül
programlarını da içermelidir. Çok değişkenli ödüllendirme paketi bu sayede, çalışanı başarılı
olma yönünde güdülemek ve çalışanlara değer kazandırması amacıyla örgüt stratejilerine
sıkıca bağlanmalıdır. Yönetim bu noktada ödüllendirme yöntemlerinin çalışan tutum ve
davranışlarını etkileyip etkilemediğini gözlemelidir.
Maaş artışı, ikramiyeler, hisse senedi dağıtımları ve işten çıkarma gibi ödüllendirme
kararlarının performans değerleme sonuçlarına göre alınması performans değerleme sürecinin
etkililiğini ve ödüllendirmenin çalışanlar üzerindeki etkisini artırır. Bu durum, ödüllendirme
ve performans değerleme arasındaki ilişkinin gücünü çoğaltır ve çalışan örgüt arasındaki bağı
kuvvetlendirir. Ödüllendirme ile çalışan örgütte hangi değerlere önem verildiğini algılar.
Çünkü ödüller, örgütsel değerler konusunda çalışana iletilen güçlü bir mesajdır. Çabalarının
karşılığını alacağını bilmesi çalışanın örgütle kurduğu değişim ilişkisini belirler. Çalışan
böylece performans değerleme sonuçlarını ciddiye alır ve ödül dağıtımında adalet
motivasyonu artırır. Örneğin, maaş artışını performansa bağlama motivasyonu olumlu etkiler.
Bu olumlu etkileri gören örgütler ödüllendirmeyi performans değerlemeye bağlamakta ve
çalışanların performansını yükseltmek için eğitim ve gelişim programı uygulamaktadır.
57
Böylece hem örgüt hem de çalışan için kazan/ kazan durumu belirmekte ve örgütsel amaçlara
ulaşmak için gösterilmesi gerekli davranışlar pekiştirilmektedir.
Örgütsel başarıyı sağlamak için çeşitli ödüllendirme yöntemleri geliştirilmeli ve
yürütülmelidir. Yönetim etkili iletişimi sağlamalı, ödüllendirme programını çalışanlara
duyurmalı ve ödüllendirme uygulamasını desteklemelidir. Örneğin, temel maaş, ikramiye,
teşvikler ve emeklilik, sağlık, ev ve otomobil sigortası ödemeleri vb. ek ödemeler ve iş
rotasyonu, iş zenginleştirme ve iş genişletme bir yöntem olarak uygulanabilir. Esnek çalışma
saatleri, kişisel sorunları çözmek için çalışana yardım edilmesi, çocuk bakım programı ve
bireysel gelişimi sağlamak için olanak sağlama gibi esnek ödüller çalışanlar tarafından olumlu
karşılanmaktadır. Literatürde ödüllerin performansa bağlı olması gerektiği vurgulanmaktadır,
fakat, ABD’de yürütülen bir çalışmada, çalışanların ancak %30’u yüksek performans
gösterenlerin ödül aldığını belirtmekte, %30’u kararsız olduğunu, % 40’ı ise performans ile
ödül arasında bir ilişki kurulmadığını, yani, ödüllendirmenin performansa bağlı olmadığını
ifade etmektedir.
Etkili ödüllendirme için iyi iletişim kurulmalı ve yönetim ödüllendirme uygulamasını
desteklemelidir. Böylelikle çalışanlar güdülenir ve amaç başarımı ile iş tatmin düzeyi artar.
Maaş artışı, tanınma veya terfi gibi pozitif ödüllerin lider tarafından kullanımı astların iş
tatmini ile anlamlı olarak ilişkilidir. Lider tarafından bu tür ödüllerin kullanımı ayrıca,
performans ile de pozitif ilişkilidir. İş tatmini ve performansın artması çalışanların ihtiyaç ve
beklentilerinin karşılanması ile mümkündür. Fakat çalışanlara, ücret, ek ödeme, kariyer ve
çalışma yaşamı ile ilgili ödüllerin yüksek potansiyele sahip çalışanların ihtiyaçlarını ne ölçüde
desteklediği sorulmuş, % 69 ılımlı oranda, % 17 yüksek oranda ve % 14 ise düşük oranda
desteklediğini söylemiştir. Örgütsel destek yüksek potansiyelli çalışanları örgütte tutmada
önemlidir. Düzenlenecek ödül programları bu desteği hissettirmede etkili olmaktadır. Aynı
çalışmaya göre çalışanlar, yetenekli insanların örgütte kalmasında ödül programlarının
önemini kabul etmekte fakat, bir ödül programından maksimum faydayı sağlamak için
uygulamada zaafiyet olduğuna inanmaktadırlar.
Ödüllendirmenin kar ve yatırımların geri dönüşü gibi finansal sonuçları ile yüksek
üretkenlik, işe alma ve seçmede artan hız ve kalite, azalan işten ayrılma, örgütsel kurallara
uyma, yüksek iş tatmini şeklinde örgütsel sonuçları bulunmaktadır. Ödül dağıtımında adalet
bu sonuçlara ulaşmayı kolaylaştırmaktadır.
Bu etkileri ile çalışanların performansını kontrol etme gücünü yönetime sağlayan
ödüllendirmenin temelini oluşturan çeşitli psikolojik faktörler vardır. İçsel ve dışsal
ödüllerden oluşan psikolojik faktörlere çalışan tepkisi farklı olmaktadır. Çalışanların içsel ya
58
da dışsal ödüllerden hangisine daha duyarlı olduğu bilinirse buna uygun ödüllendirme
programı geliştirilebilir. Başarı, yeteneklerini kullanma ve kişisel gelişime verilen önem içsel
ödüllere duyarlılığı, finansal teşvik, terfi ve iş güvenliğine verilen önem ise dışsal ödüllere
duyarlılığı göstermektedir. Ödüllerin çekiciliği ve çalışanın hangi ödüle duyarlı olduğu
oluşturulacak ödüllendirme planını şekillendirir. İçsel ödülle motive olan çalışan, işin kendisi
ile ilgili ödüllere önem verir, dışsal ödülle motive olan çalışan ise işi aracılığı ile diğer
amaçlarına ulaşmayı hedefler, başka bir deyişle, işle ilgili olmayan ödülleri elde etmek için
çalışan işini aracı olarak kullanır. Amaçlara ulaşma için hangi yolun izlenmesi gerektiğini üst
ve ast birlikte kararlaştırmalıdır. Bir çalışmada, liderin kınama, işten çıkarma şeklinde
örneklendirilebilecek olan cezalandırıcı ödül davranışının yol-amaç ilişkisindeki belirsizliği
ortadan kaldırdığı bulunmuştur: Çalışanlar cezalandırıcı ödüllendirmeyi yol-amaç ilişkisini
belirginleştiren bir davranış olarak görmektedir. Görev yeteneği kullanma, beceri geliştirme,
yaratıcılığı teşvik etme veya öğrenme fırsatı sağlıyorsa çalışanın motivasyonu artar. Çünkü
görevini başarıyla yerine getirme çalışana kariyeri ile ilgili gelişim fırsatı sağlar ve başarı
duygusu gibi içsel ödüllere ulaşma imkanı tanır. Görevi yerine getirme dışsal ödül imkanı
sağlıyorsa işte gösterilen çaba artar. Bu nedenle geliştirilen bir ücret planı dışsal ödüllere
erişme imkanı tanımalıdır. Performans-ödüllendirme ilişkisi güçlü olduğu zaman, ücrete bağlı
teşvikler üst düzey motive edici özellik taşımaktadır. İçsel ödülle motive olan bir çalışan sabit
ücret aldığı zaman zor görevlerde daha çok çalışmaktadır. Çalışan, komisyona bağlı ücret
aldığı durumda ise kolay görevlere yönelmekte ve zor görevleri ihmal etmektedir. Aynı
çalışma, dışsal ödülle güdülenen çalışanın komisyon ücret planı tasarlandığında zor görevler
için daha çok çaba sarfettiğini, sabit ücret aldığında ise kolay görevleri başarmaya yöneldiğini
ortaya çıkarmıştır. Bu çalışma göstermektedir ki, görevlerin zorlu ya da kolay olması içsel
veya dışsal ödüllerle etkileşim içine girdiğinde işte gösterilen çaba ve performansı
etkilemektedir.
Ödüllendirme uygulaması motivasyon-çaba-performans arasındaki ilişkiyi
kuvvetlendirir. Çünkü beklentiler, ödüllerin çekiciliği ve açık, spesifik, zor olma gibi amacın
yapısı çalışanın tutum, çaba ve performansında belirleyici olur. Yüksek performans ve iş
tatmini performansa bağlı finansal ödüllerle ilişkilidir. İyi dizayn edilmiş amaç/ ödül programı
pozitif tutum, daha çok çaba ve yüksek performans ile sonuçlanır. Çaba motivasyonun bir
sonucudur ve örneğin, ödüller kısa dönemli amaçlara ulaşma için dağıtılırsa çalışan yüksek
çaba gösterir. Çabalarının karşılığını alan çalışan duygusal bağlı olur. Duygusal bağlı çalışan
ise işyerinde sorumluluktan kaçınma, işbirliğini azaltma gibi problemli davranışlardan
uzaklaşır.
59
Ödül beklentilere uygun olmalı, belirli bir çaba sonucu elde edilecek sonuçlar çekici
olmalıdır. Amaçlar ve buna ulaşma yolları belirgin olmalıdır. Teşviğe bağlı ücretlemenin
uygulandığı bir üretim işletmesinde yürütülen bir çalışma, ücretlemenin performansa göre
belirlendiği durumda çalışanlar, amaçlara erişmek için üretken olmayı bir yol olarak görmekte
ve yüksek üretkenliğe sahip olmaktadırlar. Bu kriterler ek olarak bir ödül programının başarılı
olmasında şu ilkelere dikkat çekmektedir: Ödüller dikkatli performans ölçümlerine bağlı
olmalıdır. Bir örgüt performans değerleme sistemini güncellemiyorsa etkili ölçüm yürütemez.
Bunun sonucu olarak, yüksek performans gösteren çalışanın düşük maaş artışı alması ve
düşük performans gösteren çalışanın benzer maaş artışa sahip olması, ödüllerin anlamını
yitirmesine neden olur. Örgütte ölçüm açısından bir problem varsa, neyin ölçüleceği, ödüller,
amaçlar ve istenen sonuçlar açıkca tanımlanmalıdır. Ölçüm yapılacak performans kriterleri iyi
tanımlanırsa ödül programının başarıya ulaşma şansı artar. Örgüt vaat ettiği finansal ödüller
için kaynak ayırmalıdır. Kaynak yoksa hak eden çalışan ödülünü alamaz. Bu da hayal
kırıklığına neden olur ve örgütün imajı bozulur. Yalnız ödülü alan çalışanın bilmesi yeterli
değildir, bir çalışanın ödül aldığı tüm örgüte iletilmelidir. Örneğin, finansal ödül verildiğinde
bu örgüt çapında duyurulmalıdır. Ödüller performansa bağlı olarak verilmelidir. Böylece
çalışanın geçmiş çabalarına teşekkür edilir ve gelecekte yüksek performans göstermeye teşvik
edilir. Örgüt bu sayede, yüksek performansa sahip çalışanını güdülemekte onu
gücendirmemektedir. Ödülün zaman aralığı iyi ayarlanmalı, veriliş tarihi ile alınma tarihi
arasında bir boşluk olmamalıdır. Ödüller verildikten hemen sonra çalışan tarafından
alınmalıdır. Performans ve ödül arasında zaman aralığı bırakılırsa çalışan ödülü
alamayacağını düşünebilir. Örgüt finansal olmayan ödüllere de gereken önemi vermelidir. Bu,
yukarıdaki ödüllendirme ilkelerinin uygulama ve kullanımını güçlendirir. Bu tür ödüller
çalışanın içsel ödül beklentilerine hitap edebilir. Örneğin, çalışanın övgü alması, tanınması ve
performansı konusunda geri bildirim vb. Örgüt son olarak, ödüllendirme kararlarına ve ölçüm
uygulamasına aynı seviyedeki iş arkadaşları, astlar ve müşterileri dahil etmelidir. Marriot Otel
zinciri, örneğin, ödüllendirme kararı alırken, müşteri tatmini sonuçlarını dikkate almaktadır.
Ödüllendirmede bu ilkelerin takibi önemlidir çünkü bu sayede ödül programı amaçlarına
ulaşır. Pozitif ve negatif pekiştireçler, örneğin, çalışanların çevreyi algılamalarını etkileyerek
örgütsel davranışları şekillendirir ve üst ve aynı seviyedeki iş arkadaşlarının çalışanı
değerlemesine de etki eder.
Örgütler yüksek performans gösteren ve belirli bir potansiyele sahip çalışanları
belirlemek için yetenek yönetimi programı uygulamalıdır. Yetenekli çalışanları bularak,
ihtiyaçlarını karşılamak, becerilerini geliştirmek ve hem kariyer hem de yaşama ait amaçlarını
60
dengelemek için ödüllendirmektedirler. Bu, yetenek yönetimi programının başarısını artırır.
Çünkü ödüllendirme ile çalışan diğer çalışanlardan ayrılmakta, bireysel farklılığı
ödüllendirilmektedir. Yüksek potansiyele sahip çalışanları farklılaştırma bir ödüllendirme
programının başarıya ulaşması için gereklidir. Ödüllendirme uygulamasında başarı ayrıca,
etkili performans değerleme sistemine de bağlıdır. Çünkü etkili performans değerleme
başarılı ve farklılığı olan çalışanları ortaya çıkarmaktadır.
Ödüllendirme, performans değerleme, eğitim ve gelişim, işgören bulma ve seçme gibi
uygulamalarda kullanılan kontrol ve bağlılık yaklaşımları, geliştirilecek insan kaynakları
politikalarını etkiler. Kontrol yaklaşımı işgücü maliyetini azaltmayı ve verimliliği artırmayı
hedefler. Bunu başarmak için çalışanları belirli kural ve süreçlere uymaya zorlar. Bağlılık
yaklaşımı ise çalışan ve örgüt arasında psikolojik bir bağ kurmaya çalışır. Çalışanların istenen
davranış ve tutumları göstermelerini sağlar. Böylece rol faaliyetleri ile örgütsel amaçları
uyumlaştırır. Bağlılık yaklaşımın olumlu tepkilere neden olması, örgütsel bağlılığın
çerçevesini çizmenin, öncül ve sonuçlarını anlamanın önemini ortaya çıkarmaktadır. Çünkü
çalışanlar ödüllendirme, performans değerleme, eğitim ve gelişim ve işgören bulma ve seçme
aşamalarındaki uygulamalarla örgüt hakkında olumlu ya da olumsuz fikir geliştirirler. Bu
fikirler de onların işyerleri ile kurdukları örgütsel bağlılığın biçim ve derecesini etkiler. Bu
amaçla örgütsel bağlılığın tanım, öncül ve sonuçları aşağıda literatür bölümünün ikinci kısmı
olarak aşağıda incelenecektir.
6.BÖLÜM
KARİYER YÖNETİMİ ve
PLANLAMASI
Kariyer kelimesi Fransızca kökenli bir kelimedir ve bir meslekte aşılması gereken
aşamalar anlamında kullanılmaktadır. Benzer şekilde Meydan Larousse ansiklopedisinde
kelime, meslek, meslek yaşamı, meslekte başarı kazanma, profesyonel sözcükleri ile
tanımlanmaktadır.
Buna göre kariyer, bir bireyin seçtiği meslek alanında yukarı yönetim basamaklarına
ilerlemesi ve bu yönde elde ettiği daha yüksek ücret ve daha yüksek sorumluluk ve başarıdır.
Kariyer yönetimi ise hem bireyin mesleğine ilişkin istek ve potansiyelini (yeteneklerini) hem
de işletmenin insan kaynağı ihtiyacını bir araya getirmek için yapılan planlama, tasarım ve
61
uygulamadır. Başka deyişle, bireyin mesleki alanında ilerlemesi hem kendi potansiyel, başarı
ve yeteneklerine ve hem de örgütün kendisine sunduğu ilerleme olanaklarına bağlıdır. Kariyer
yönetimi bu iki uç arasında, ilerleme ve olanaklar arasında denge kurmaktadır.
Kariyer planlama bireysel ve örgütsel olmak üzere ikiye bölünmektedir. Bireysel
kariyer planlaması bireyin kendi yeteneklerini ve ilgi alanlarını keşfetmesi, çevresindeki
kariyer fırsatlarını incelemesini, kariyer amaçlarını oluşturmasını, amaçlara ulaştıracak
araçları belirlemesini ve uygun geliştirici yolları öngören bir süreçtir. Örgütsel kariyer
planlaması ise işletmenin çalışanlara kendilerini geliştirmede veya kariyer hedeflerini
gerçekleştirmede yardımcı olmak, çalışanlara kendilerini geliştirme fırsatı sağlamak ve
çalışanlar için kariyer yolu ve faaliyetleri belirlemek amacıyla gerçekleştirilen bir süreçtir.
Kariyer yolu, kişinin kariyerini oluşturan işler olarak tanımlanabilir. Başka bir
ifadeyle, kariyer yolu çalışanı kariyer amaçlarına taşıyan iş pozisyonları (kariyer basamakları)
dizisi olarak tanımlanabilir.
Kariyer yönetimi ve planlamasının ana hedefi kariyer geliştirmedir. Kariyer geliştirme
çalışanların şimdiki ve gelecekteki işleri daha başarılı yapması için ihtiyaç duyduğu beceri ve
deneyimleri kazanmasıdır. Buna göre kariyer yönetimi ve planlamasının genel ve özel
amaçları şunlardır:
Genel Amaçlar:
 duyduğu eleman ihtiyacını karşılamak,
 İlerleme potansiyeline sahip personelin eğitim ve tecrübe kazanma gibi taleplerini
karşılamak,
 Personele meslek alanlarında ve ilerleme konusunda rehberlik yapma.
Özel Amaçlar
 Personelin meslekte ilerlemek için gerekli beceri ve nitelikleri tanımalarını sağlamak,
 Personelin kişisel amaçlarını örgütsel amaçlarla bütünleşirmek,
 Sadece yukarı doğru değil tüm yönlerde personel için yeni kariyer yolları ve planları
geliştirmek,
 Kariyerinde durgunluk dönemine giren personeli yeniden canlandırmak,
 Personele kendilerini ve kariyerlerini geliştirme imkanı sağlamak.
Kariyer Geliştirmede Etkili Olan Faktörler
Başarılı kariyer geliştirme ve ilerleme için önemli olan bazı faktörler şunlardır:
Performans. Çalışanlar yönetimin performans ile ilgili beklentilerini ve performans
standartlarını bilmeleri ve bu beklentilere cevap vermeleri gerekmektedir. Çalışanlar
62
beklentilere cevap veremiyor ve düşük performans sergiliyorsa terfi etme ve meslek alanında
ilerleme şanslarını kaybederler.
Başarıyı Ortaya Koyma. İlerlemek için iyi bir performans sergilemek yeterli değildir. Elde
edilen başarı üst yönetimce bilinmelidir. Bunun için çalışan projelerde ve takım
çalışmalarında görev almalı, rapor yazma ve işletme faaliyetleri hakkında yorum yapmalı,
eğitim programlarına ve sosyal faaliyetlere katılmalıdır.
Nitelikler. Çalışan, kariyerinde ilerlemek için gerekli entelektüel sermayeye (bilgi) sahip
olmalı ve bu yeteneklerini işletme için insan sermayesine (human capital: bilgi, beceri,
deneyim) ve yetkinliğe dönüştürebilmelidir. İşletme bu nitelikleri kazanması için çalışana
yardım etmelidir.
Profesyonel İşletme. İşletme, kariyer yapma hedefi olan ve yüksek potansiyele sahip
çalışanlara kariyer geliştirme fırsatı sunmalı ve modern yönetim tekniklerini benimsemeli ve
uygulamalıdır.
Akraba Kayırma (Nepotism). Akraba kayırma bir işletmede akrabaların işe alınması ve
kariyer yolunda ilerlemeleri için aile etkisinin kullanılmasıdır. Aile şirketlerinde aile üyeleri
üst yönetime gelmede diğerlerine göre daha fazla şansa sahiptir.
Rehberler (Mentor). Kıdemli ve deneyimli bir yönetici olan rehberler çalışanları eğitme ve
geliştirmede önemli bir rol üstlenirler. Başarılı yönetici adayları eğitim vererek, tavsiyelerde
bulunarak kariyer geliştirmelerinde yardımcı olan bir rehbere (destekleyici) ihtiyaç duyarlar.
Dolayısıyla iyi bir rehbere sahip olan çalışanların kendilerini geliştirmeleri ve ilerlemeleri
daha fazla olasıdır.
Gelişme. Çalışanların kariyerlerini geliştirmeleri ve kariyer planlarını uygulamaları mevcut
bilgi ve becerilerini geliştirmelerine bağlıdır. Çünkü bugün mevcut pozisyon için geçerli olan
bilgi ve beceriler eskiyebilir ve geliştirilmediği ve yeni bilgi ve beceri kazanılmadığında
geçerliliğini kaybedebilir.
Uluslararası Deneyim. Çokuluslu işletmeler uluslararası yatırımları için yönetici
görevlendirmektedir. Bu kapsamda yabancı ülkedeki bağlı şirkette görevlendirilen çalışanlar
önemli bir uluslar arası deneyim ve tecrübe kazanmakta ve mevcut insan sermayelerini
zenginleştirmektedirler.
Dil Becerileri. Globalleşme ile küresel rekabetin hızlanması sonucu dış ticaretin önem
kazanması dil bilen personelin kariyer yolunda ilerlemelerini güçlendirmektedir. Artık sadece
İngilizce bilmek yeterli olmamakta, ticaret yapılan pazarla ilgili olarak Çince, Japonca,
İspanyolca bilgisi önem kazanmaktadır.
63
Amaç Belirleme. Kariyer geliştirme düşüncesi içinde olan çalışanlar öncelikle kariyer
hedefleri belirlemeli ve bu yönde kendi potansiyel ve sahip oldukları yetenekleri
geliştirmelidirler.
Dış Görünüş. Çalışanların dış görünüşleri ve presentable olmaları işe girmede ve işe girdikten
sonra ilerlemelerinde etkili olmaktadır. İşletmeler yaşlı ve bakımsız görünen çalışanları
değişime daha kapalı ve statükocu olaral algılamaktadır. Örneğin, satış, konaklama, eğlence
ve danışmanlık gibi sektörlerde iyi görünme karşı tarafta olumlu imaj oluşturmaktadır. Bir
araştırma daha yüksek beğeniye sahip çalışanların az beğeniye sahip çalışanlara göre daha
nitelikli olarak değerlendirildiklerini ifade etmektedir. Bu nedenle bakımlı görünüş işe alma
ve seçme ve terfide işletme kararlarını etkilemektedir. Bu nedenle yönetici ve yönetici
adayları dış görünümlerine önem vermelidirler.
Bireysel ve Örgütsel Kariyer Planlaması
Kariyer planlama ve geliştirme çalışan bakımından bilinçli bir çabayı
gerektirmektedir. Etkili kariyer planlaması çalışan, üst ve insan kaynakları departmanının
ortak çabası sonucu ortaya çıkar.
Buna göre, çalışanların bizzat kendileri için yaptığı bireysel kariyer planlaması ile
işletmenin çalışanların kariyerlerini geliştirme amacıyla oluşturdukları örgütsel kariyer
planlaması olmak üzere iki tür planlama söz konusudur.
Bireysel Kariyer Planlama Aşamaları
Bireysel kariyer planlaması çalışanın kendi meslek yaşamı süresince kariyer
amaçlarına ulaşmak ve kendini geliştirmek için yaptığı program, eylem ve faaliyetlerdir. Bu
amaçla bireysel kariyer planlaması çalışanın kendi kişisel ve mesleki ilgilerini, kariyer
hedeflerini ve mevcut beceri ve yetenek düzeyini analiz etmesidir.
Bu nedenle çalışan bireysel kariyer planlamasına kendini anlama ve kendini
değerlendirmeyle başlamalıdır. Daha sonra çalışan açık amaçlar oluşturmalı ve bu amaçlara
ulaşmak için ne yapması gerektiğini belirlemelidir.
Bireysel kariyer planlaması 6 aşamadan oluşmaktadır:
1. Kendini tanıma ve değerlendirme
2. Meslek, işletme ve sektörleri inceleme
3. Çalışanın kişisel özellikleri ile meslek ve sektörleri karşılaştırması
4. İş başvuruları yapma
5. Bir kariyeri seçme
6. İşlerin yolunda gitmesi
64
1. Aşama: Kendini Tanıma ve Değerleme: Bu aşamada kişi kendi değerlerinin,
hedeflerinin, becerilerinin, güçlü ve zayıf yönlerinin ve amaçlarının ne olduğunu
belirler. Öncelikle bireyin kendine şu soruları sorması gerekir:
 Yeteneklerim nelerdir?
 Hangi mesleğe ve işe ilgi duymaktayım?
 Hangi mesleki konuları sevmekte ve sevmemekteyim?
 Mesleğimde nasıl ilerleyebilirim? Zayıf yönlerim nelerdir?
Birey bu ve benzeri soruları cevaplayarak kendini tanımalı ve değerlendirmelidir.
2. Aşama: Alternatif Meslekler, İşletmeler ve Sektörleri Tanıma: Kişi 2. Aşamada
çalışmak isteyebileceği sektör ve meslekleri tanımalı ve incelemelidir. Staj, part-time
çalışma ile veya internet, meslek odaları, mesleki yayınlar, kariyer merkezleri, kıdemli
çalışanlar gibi bilgi kaynakları aracılığı ile meslek ve sektörler hakkında bilgi
sağlanabilir.
3. Aşama: Kişisel özellikler ile Meslek ve sektörleri karşılaştırma ve Alternatifleri
değerlendirme: Birey meslek, işletme ve sektörler hakkında elde ettiği bilgileri bu
aşamada değerlendirir ve kendi kişisel özellikleri ile karşılaştırır. Kişinin ilgi ve
yeteneklerinin çalışmak istediği meslek, işletme ve sektör ile uyumlu olması
önemlidir.
4. Aşama: İş başvuruları yapma: Kişisel özellikler ve alternatif meslek ve sektör
karşılaştırmasını yaptıktan sonra tercih edilen meslek (iş) ve işletmeye başvuru
yapmak ve bu işletmelerin kişiye kariyer önerisinde bulunmasını sağlamak
gerekmektedir.
5. Aşama: Bir öneriyi seçme: Kişi iş önerisi aldığında bunu değerlendirmelidir. İş önerisi
kişisel ilgi ve yetenekler ile uyumlu olması istenilen bir durumdur ve kişinin meslek
yaşamı sürecinde iş tatminini, işten memnun olmasını etkileyebilir.
6. Aşama: İşlerin iyi gitmesi: İşlerin iyi gitmesi, işin beklentileri ve kişinin hedeflerini
karşılamasıdır. Bu beklentilerin başında ilerleme olanağı gelmektedir. Kişi kendi güçlü
yönlerini, zayıflıklarını, tercihlerini, değerlerini, ilgilerini ve arzularını değerlendirir
ve işletmenin kariyer yönetimi programında yer alan fırsatları araştırır ve faydalanma
yoluna gider.
65
Örgütsel Kariyer Yönetimi ve Planlaması
Örgütsel kariyer planlaması bir işletme içinde çalışanlar için kariyer yollarını
belirleme sürecidir. İşletmeler, şimdiki ve gelecekteki insan kaynağı ihtiyacını karşılamak ve
çalışanların kariyer geliştirme isteklerine cevap vermek için kariyer planlaması
yapmaktadırlar. Bu nedenle yüksek performansa sahip çalışanı işletmede tutmak için örgütsel
kariyer planlaması kişiye gerekli kariyer yollarını çizmelidir.
Örgütsel kariyer planlaması çalışanların terfi etme, yükselme isteklerini
gerçekleştirmek, onlara bu konuda yardımcı olmak ve yol göstermek amacını taşır. Kariyer
planlaması ile amaç iş başarı potansiyeli yüksek, motive olmuş ve nitelikli işgücü havuzu
oluşturmaktır. Böylece işletme kariyer planlaması ile bir taraftan çalışanların kariyer
hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur diğer taraftan işletmenin gelecekteki insan kaynağı
ihtiyacını karşılamış olur.
Örgütsel kariyer planlamada yıldız çalışanlar ve onların kariyer planlaması önemlidir.
Yüksek yetenek ve beceriye sahip ve yapılan işte yetkin olan (mevcut işini iyi yapan yüksek
performanslı) çalışanlar yıldız olarak tanımlanmaktadır. Bu tip yıldız çalışanlar işletmenin
rekabette üstünlük sağlamasına yardımcı olur. İkincisi, bu nitelikli çalışanları işletmede
tutmak için gelişim ve kariyerlerini iyi planlamak gerekmektedir. Bu nedenle işletmeler yıldız
çalışan ve yıldız olma potansiyeline sahip çalışanlar için özel kariyer programları
düzenlemelidirler. Yıldız çalışanların belirlenmesinde performans değerlendirme ve
gelişimlerinde ise kariyer geliştirme merkezi gibi uygulamalardan yararlanılabilir. Örneğin
Alarko Holding, terfilerde ve yönetici ihtiyacını karşılamada, 5 yıl kıdeme kadar yeni mezun
gençlerden oluşan Alarko İstikbal Kulübü kariyer geliştirme program ve faaliyetlerinden
faydalanmaktadır. Bu noktada, İK departmanı ve yöneticileri kariyer eğitim bilgileri, eğitim
ve geliştirme destek programları, mesleki rehberlik, iş fırsatları ve kariyer alternatifleri
konusunda çalışanlara kariyer danışmanlığı yapmalıdır.
Örgütsel kariyer planlaması bir çalışanın işletmede işe başlaması ve oryantasyonu ile
başlar. İşe alınan çalışanın, işin gerektirdiği özelliklere ve ilerleme (terfi) potansiyeline sahip
olması beklenir. Bundan sonra, insan kaynakları departmanı ve üst yönetici, çalışanın iş
performansını izlemeli ve iş hedefleri ile karşılaştırmalıdır. Bu bağlamda çalışanın güçlü ve
zayıf yönleri not edilmelidir. Olumlu sonuçlar elde edildiği takdirde kariyer ile ilgili olarak
karar alınır. Bu kariyer kararı çalışanın ihtiyaçları, yetenekleri, istekleri ve işletmenin insan
kaynağı ihtiyacı ile uyumlu olmalıdır. Daha sonra insan kaynakları departmanı çalışanın
kariyer ihtiyaçları ile ilgili olarak geliştirme programları uygulamalıdır.
66
İşletmelerde Etkili Kariyer Geliştirme Yöntemleri
Kariyer yönetimi ve planlamasında kullanılan yöntemler şunlardır:
Kariyer Rehberliği. Rehber akıllı, deneyimli ve güvenilir bir danışman veya öğretmendir.
Rehberlik (mentoring) ise kariyer geliştirmede çalışanlara tavsiyede bulunma ve bu konuda
eğitimli ve deneyimli kişilerin seçilmesidir. Rehber, yönetim yeteneğine sahip deneyimli bir
yönetici olabilir. Rehber (mentor) kariyer hedeflerine ulaşması için ve kariyer gelişimini
sağlaması için çalışana kariyeri (mesleği) ile ilgili bilgi ve becerileri kazanması ve nasıl
kazanması gerektiği yönünde yardımcı olur. Kariyer rehberi aynı zamanda işletme kültürünü
çalışana tanıtır ve liderlik, iletişim ve zaman yönetimi gibi yönetim becerileri konusunda
koçluk (öğretici) yapar.
Kariyer Danışmanlığı. Kariyer danışmanlığı organizasyonda çalışana ilgi ve yetenekleri ile
uyumlu bir iş seçmede, daha iyi bir işe geçmesini sağlamada, kariyer ilerlemesinde yardımcı
olacak yetenekleri kazanmasında ve iş ve yaşamına ilişkin sorunlar hakkında çözümler
sunmaktır. Çalışana kariyer danışmanlığı yapabilecek iki kaynak vardır. Birincisi, çalışanı
yakından tanıyan, onun yetenek, beceri, tutum ve davranışları konusunda bilgi sahibi ilk amir
veya üst yöneticidir. Diğer kaynak ise insan kaynakları departmanı yöneticisidir. Kariyer
danışmanı, işletmenin yönetim ve insan kaynağı ihtiyacı ile bireysel istek ve hedefleri
uyumlaştırma görevini üstlenmektedir.
Kariyer Çalıştayları. Kısa dönemli seminer özelliği taşıyan kariyer çalıştayları yöneticilere
kariyerleri ile ilgili bilgi, beceri ve deneyimleri kazandırma amacı taşımaktadır. Kariyer
çalıştaylarında yöneticiler bir araya gelmekte, kariyer planlarını değerlendirmekte ve bilgi
alışverişinde bulunarak kendi gelişimlerini sağlamaktadırlar. Kariyer çalıştaylarına orta
kariyer ve son kariyer döneminde yer alan çalışanlar katılmalıdır.
Değerlendirme ve Geliştirme Merkezleri. Yöneticilik yeteneğine sahip çalışanları bulmada
bir araç olan ve yöneticilik potansiyeline sahip adayları keşfetmede bir araç olan kariyer
değerlendirme merkezleri, özellikle ABD’de güvenilir ve geçerli bir kariyer geliştirme aracı
olarak görülmektedir. Kariyer değerlendirme ve geliştirme merkezleri çalışanların kendi
kendisini değerlendirmesine yardımcı olan, eğitim ve kariyer danışmanlığı için hizmet veren
bir işletme içi kuruluştur. Bu merkezler, kariyer geliştirme faaliyetlerinde çalışanlara
performansları ve gelişimleri konusunda geri bildirimde bulunur.
Örgütsel Yedekleme. Örgütsel yedekleme işletmede her yöneticinin yükselme basamaklarını
belirleme ve her bir yönetici ve yönetici adayları için terfi olasılığını değerlendirme amacı
taşımaktadır. Bu planlamada temel amaç, üst yöneticilerin yerine kimlerin geçebileceğini
67
tespit etmek ve onları bu görevlere hazırlamaktır. Böylece yönetim pozisyonunda bir boşalma
söz konusu olduğunda, hazırlanmış adaylardan birisi bu pozisyona atanır. Bu nedenle örgütsel
yedekleme planı, işletme kariyer yönetimi uygulamaları ve bireysel kariyer planlaması ile
birlikte düşünülmelidir.
360 Derece Performans Değerlemesi. 360 derece performans değerlemesi ilk amir
tarafından yapılan performans değerlendirmeye ek olarak çalışanın performansının iş
arkadaşları, üstler, kendisi, astlar ve müşteriler gibi bilgi kaynakları tarafından
değerlendirilmesidir. Bu performans değerlendirme yöntemi, performansı ve güçlü ve zayıf
yönleri hakkında çalışana önemli geri bildirimler sağlar.
Örnek Olay: Kimin İçin Kariyer Yönetimi6
Ankara’da büyük bir mali müşavirlik firması olan Yıldırım Müşavirlik 5 yıldır
istikrarlı bir büyüme eğilimi içindedir.
Büyüme eğilimi içerisinde olmasına karşın, Yıldırım Müşavirlik, gerçekten başarılı
olan genç asistanlarını elde tutma konusunda gün geçtikçe daha fazla zorlukla
karşılaşmaktadır. Büyük boyutlardaki personel devri nedeni ile insan kaynakları planlaması
ortağı olan Naci Yıldırım’ın yapmış olduğu analizler, Yıldırım Müşavirlik’in sorununun genç
asistanları “kritik” 2 yıldan fazla elde tutamamak olduğunu göstermektedir. Naci’nin elde
ettiği sonuca göre Yıldırım Müşavirlik, büyük ölçüde bir sektör koleji gibi görev yapmaktadır.
Ayrılan asistanların büyük kısmı yerlerini başkalarına terk etmekte, kendi işlerine geçmekte,
yatırım bankalarına girmekte veya KOBİ’lere katılmaktadırlar. Bu personel devrinin maliyeti
yüksektir ve Yıldırım Müşavirlik’in istediği kaldıraç oranlarına ulaşmasını engellemektedir.
Şirketin kadrolaşma stratejisi her zaman ülkedeki işletme fakültelerinin en başarılı muhasebe
öğrencilerini işe almak olmuştur.
Naci, genç asistanların firmaya katıldıkları zamandaki karışıklıkta genellikle
kaybolduklarını düşünmektedir. Örneğin, işe yeni başlayanların hepsi değilse de büyük bir
kısmı çok çeşitli projeler üzerinde çalışmaktadır ve özel bir asistan grubuyla hiçbir zaman
gerçek bir dostluk kuramamaktadırlar. Bununla birlikte işlerinde ne kadar başarılı olduklarını
kendilerine bildiren geri bildirimin çok az olduğu bir çevrede çalışmaktadırlar. Sonuç olarak,
yeni asistanlar genellikle örgütsel kültürü öğrenme konusunda sıkıntı çekmektedirler –
örneğin bir problem olduğunda kime sorulacak, genel olarak yapılması ve yapılmaması
gerekenler nelerdir? İşletme neden işlerini belli bir şekilde yürütmektedir?
6 Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6.Baskı, s.312.
68
Bu konuyu ortaya çıkarmak için Naci, bir özel görev gücüne başkanlık ettikten sonra,
yönetim ortağına genç asistanlar arasındaki personel devrini ve işe alımları azaltmak için
tasarlanmış bir öneri sunacaktır. Planın amacı bir danışmanlık planı oluşturmaktı, fakat planda
danışmanlar Yıldırım Müşavirlik’in deneyimli ve yaşlı elemanları değil, bunların yerine en
yüksek personel devrinin gerçekleştiği kritik 2-3 yıllık hizmet süresinde bulunan
muhasebeciler olacaktır. Yıldırım Müşavirlik’te önce bu muhasebeciler, iş başı
yapmalarından önce işe yeni girenlerle eşleştirileceklerdir.
Özel görev gücüne göre program çift yönlüdür: 1) Yeni gelenlerin firmaya katılımının
kolaylaşması sağlanmaktadır. 2) 2-5 yıllık kıdemli muhasebecilerin firma için önemli bir
görevi üstlenmeleri sağlanarak onların yetkileri arttırılmaktadır.
Muhasebeciler danışman rolünü oynarken şirkete olan bağlılıkları artacak ve şirketten
ayrılma ihtimalleri azalacaktır. Naci, yönetim ortağı için 15 dakikalık sunumunu hazırlarken,
programı iyi bir şekilde savunmak için programa yapılabilecek itirazları yeterince iyi tahmin
edip edemediğini merak ediyordu.
Tartışma Soruları
1. Firma, gerçekten iyi asistanları işletmede tutmayı neden zor bir iş olarak görmektedir?
2. Yıldırım Müşavirlik işe alma stratejisini değiştirmeli midir?
3. Yıldırım Müşavirlik kariyerle ilişkili İnsan Kaynakları uygulamalarını nasıl
değiştirelebilir?
4. Naci, yönetim ortağının hangi itirazlarıyla karşılaşabilir?
7.BÖLÜM
ÜCRETLENDİRME YÖNETİMİ
İnsan kaynakları yönetiminin her bir faaliyeti gibi ücret ve diğer parasal ödeme
uygulamaları genel işletme stratejik amaçları ile tutarlı olmalıdır. Parasal ödemelerle ilgili
politika ve uygulamalar performansı ve davranışları motive edebilecek, üstün nitelikli
işgücünü işletmeye çekebilecek ve işletmede kalmalarını sağlayabilecek şekilde düzenlenmesi
gerekir. Ancak bu şekilde stratejik amaçlar gerçekleştirilebilir. Bu bakımdan bu politika ve
uygulamaların belirli ilkelere göre düzenlenmesi gerekir. Bu çerçevede bir parasal ödeme
politikası:
 Stratejik işletme amaçlarını yansıtması,
69
 Bir işletmenin ücret programlarıyla gerçekleştirmeyi istediği amaçları ifade etmesi,
 Tüm çalışanlara iletilmesi,
 Doğru ve eşit olarak algılanabilmesi,
 Ücret ve yan ödeme programlarını tasarlama ve uygulamada temel oluşturması
gerekir.
Bu nedenle, ücret ve diğer parasal ödemeler ile ilgili programlar hem çalışan hem de
işletme açısından amaçları gerçekleştirmek için hazırlanmaktadır. Bu amaçlar:
Çalışanlar açısından amaçlar
 Ücret aralıklarının belirlenmesinde öznel davranma olasılığını azaltmak,
 Performansı doğru ölçmek, çalışanın işletme amaçlarına katkısını doğru
değerlendirmek ve uygun bir şekilde ödüllendirmek,
 Performans, terfi, nakil veya değişen koşullara göre uygun ücret değişikliklerini
gerçekleştirmek,
 Çalışanlara iş gereklerine göre ödemede bulunmak. Örneğin, yüksek beceri gerektiren
işler düşük beceri gerektiren işlerden daha fazla ödemeye hak kazanır.
 Çalışanların moral ve motivasyonlarını artırmak.
İşletme açısından amaçları
 Bütün işler için arzu edilen nitelikte çalışanı işletmeye çekmek ve muhafaza etmek,
 Çalışanların performanslarını sürekli olarak iyileştirmelerini sağlamak ve işletmenin
amaçlarına ulaşması için çalışmalarını sağlamak,
 İşgücü maliyetlerini planlayabilmek ve denetim altına alabilmek,
 Sendika ile ilişkilerde ücret sisteminin esaslarını bilmek
 Ücret eşitsizlikleri üzerindeki tartışmaları azaltmak
Bireysel Ücretin Belirleyicileri
Bir çalışanın ücreti belirlenirken birçok faktör etkili olmaktadır. Bu faktörler ücret
skalası (aralıkları) ve ücret artışlarını belirlemede etkili olmaktadırlar.
Piyasa ücret düzeyi. Piyasa ücret düzeyi işletmenin çalışanlarına ödediği ücret düzeyini rakip
işletmelerin ücret düzeyi ile karşılaştırmaya olanak tanır. İşletmeler bu konuda üç tercih ile
karşı karşıyadır. Bunlar piyasada ücret lideri olmak, piyasa ücret hadlerine uymak veya
rakiplerin ödediklerinin altında bir ücret vermektir. İşletmeler iki temel politika arasında karar
vermek durumundadırlar: Ya üstün nitelikli çalışanları çekebilmek için cari ücret düzeyinin
70
üstünde bir ücret vermek ya da cari piyasa ücret düzeyinin altında bir ücret politikası
benimseme.
Ücret ödeme erki. Ücret ödeme erki işletmenin mali gücü ile ilgilidir ve piyasa ücret
düzeyine göre bir işletmedeki genel ücret düzeyini belirlemede daha etkili bir faktördür.
Yaşam standardı. Çalışanlar kendilerinin ve ailelerinin yaşamlarını rahatlıkla
sürdürebilecekleri ekonomik koşullarda bir gelir elde etmek isterler. Bu nedenle toplu iş
sözleşmelerinde veya ücret politikalarının belirlenmesinde tüketici fiyat endeksinde meydana
gelen değişin dikkate alınmalıdır. Bu sayede çalışanların satın alma gücü sabit tutulur. Ancak
işletmeler ücret belirlemede yaşam standardı düzeyini pek tercih etmezler ve çalışanın işletme
amaçlarına katkısı ve verimlilik düzeyini dikkate alırlar.
Pazarlık gücü. Çalışanlar örgütlü olarak işveren ile toplu pazarlık görüşmeleri yapmak ve
verimlilikleri üzerinde bir gelir elde etmek isterler. Güçlü örgütler olan işçi sendikaları bu
pazarlıklarda yeterli ekonomik çıkar elde etmişlerdir. Bu nedenle pazarlık gücü ücret haddini
belirleyen önemli bir faktör olmaktadır.
Yasal sınırlamalar. Devlet çeşitli yollarla ücretlere müdahale edebilmektedir. Bunların
başında asgari ücret gelmektedir. Bu nedenle işletmeler ülke yönetimlerinin yasalar
çerçevesinde ücretlere yaptığı müdahalelere göre davranmak zorundadır.
İş gerekleri. Bir işin gerektirdiği beceri, çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları çalışanın
aldığı ücreti etkilemektedir. Burada, iş değerlemesinde, işlerin işletme amaçlarına katkısı
değerlendirilmektedir. Bu değerleme çalışanın performans değerleme sonuçları ile de
birleştirilerek işletmede içsel eşitlik sağlanmaya çalışılmaktadır. Çünkü içsel eşitlik aynı
işletmede işler nispi önemlerine göre ücretlendirildiğinde ortaya çıkmaktadır.
Ücret Sisteminin Geliştirilmesi
Ücret sisteminin geliştirilmesinde öncelikle doğru iş tanımları yapılmalıdır. İş tanımlar
ücret sisteminde iki amaçla kullanılmaktadır: İş değerlemesi ve ücret-maaş araştırmaları. İş
değerlemesi ve ücret araştırmaları sonucu ücret yapısı tasarlanır. Bundan sonra işletmede
ücret skalası oluşturulur ve çalışanların alacağı ücretler bu skalada konumlandırılır.
Çalışanların ücretleri hizmet süresi ve performans düzeyine göre saptanır.
İş Değerlemesi
Ücretlendirmede adaleti ve içsel eşitliği sağlamak için emeğin karşılığı olan ücretin
adil ölçülere göre belirlenmesi gerekir. Bu konuda iki ölçü, bir, ücretlerin yapılan işlerin
içeriğine ve nispi önemine göre belirlenmesi ve ikincisi, işletmedeki ücret düzeyinin diğer
71
işletmelerdeki benzer işlere ödenen ücretlerle karşılaştırılabilir olmasıdır. Buna göre ücret
belirlenirken “bu işin değeri nedir?” sorusuna cevap aranmalıdır.
İş değerlemesi, çalışanların performans değerlemesinden ayrı olarak işlerin nispi
öneminin belirlenmesidir. İş değerlemesi bir işletmenin bir işin başka bir işe göre göreli
değerini belirlediği bir parasal ödeme sisteminin parçasıdır. İş değerlemenin amacı adil
olmayan ücret sistemlerinden dolayı ortaya çıkan içsel ücret eşitsizliklerini gidermektir. İş
değerlemesinin amacı “biz ne kadar ücret ödeyeceğiz?” sorusuna cevap aramaktır. İşletmenin
ücret ve maaş ödeyeceği katkı ve maliyetler (beceriler, sorumluluklar, güçlükler, sıkıntılar,
uygunsuzluklar ve hoşnutsuzluklar) nelerdir? O halde, bir iş diğer işlere göre nasıl
karşılaştırılabilir?
İşletmenin her faaliyetinde olduğu gibi iş değerlemesi çalışmasında da bir plan
dahilinde hareket edilmeli ve bazı aşamalar izlenmelidir. Buna göre bir iş değerlemesi
çalışmasında genellikle şu ana aşamaları içeren bir plan önerilmektedir:
1. İş değerlemesi amacının belirlenmesi
Bu aşamada iş değerlemesinin hangi amaca yönelik olduğu ve hangi faydaların elde
edileceği belirlenmelidir. Bir iş değerlemesinde şu faydaların sağlanması
hedeflenebilir:
 İşletmede ücret esas temel ilkeleri belirlemek
 Eşit işe eşit ücret ödenmesini sağlamak
 İş piyasasına ve işe göre ücret saptandığı için iç ve dış ücret adaletini sağlamak
 Adil ücret ödemesi ile çalışan memnuniyeti ve motivasyonunu sağlamak
 İşgücü maliyeti ve buna ilişkin yükümlülüklerin denetimini sağlamak
 Ücret yönetimine ilişkin şikayetleri azaltmak
 Sendika ile yapılan toplu pazarlıklar için bilimsel veri elde etmek
 Kıdem ve başarıya göre yükselme olanağı sağlamak
2. İş değerlemesini yapacak kişileri seçmek
İş değerlemesine başlamadan önce bu çalışmaları kimlerin yapacağının belirlenmesi
ve bunların seçimi önem arz etmektedir.
3. İş değerlemesinin kapsamı
İşletmede hangi işlerin iş değerlemesi kapsamına alınacağı önceden saptanmalıdır.
Değerlemenin kapsadığı işleri gruplandırma bu aşamada yapılır. İşler yönetsel işler ve
üretim olarak gruplandırılabilir.
4. İş değerlemesi yönteminin seçimi
72
Bir işin göreli önemi ve değeri bir işi işletme içerisindeki diğer işlerle veya belirli bir
ölçekle karşılaştırmak suretiyle belirlenebilir. Dahası her bir karşılaştırma yöntemi bir
bütün olarak işler veya işleri oluşturan faktörler esasına göre değerleme yapılmasını
öngörmektedir. Buna göre iş değerlemesinde kullanılabilecek dört yöntem vardır:
 Sıralama yöntemi
 Dereceleme yöntemi
 Puanlama yöntemi
 Faktör karşılaştırma yöntemi
Bu aşamalar dışında iş değerleme sürecine başlarken iş analizinin yapılmış ve işin
çalışma koşulları ve iş tanımlarını belirlenmiş olmalıdır.
Uygulamada bir işi diğerleri ile karşılaştırırken ve iş değerlemesi yaparken dört faktör
kullanılmaktadır: Ustalık (beceri), Sorumluluk, Çaba ve İş koşulları. Bu dört faktör kendi
içinde alt faktörlere ayrılmaktadır:
Grup 1 - Ustalık
Alt faktörler
1. Öğrenim
2. Deneyim
3. Beceri
4. İnisiyatif ve çare buluculuk
Grup 2 – Sorumluluk
Alt faktörler
1. Makine, takım ve donanım sorumluluğu
2. Malzeme ve ürün sorumluluğu
3. Üretim sorumluluğu
4. Başkalarından sorumluluk
Grup 3 – Çaba
Alt faktörler
1. Bedensel çaba
2. Düşünsel çaba,
Grup 4 – İş Koşulları
Alt faktörler
1. İşin doğurabileceği tehlikeler
2. Çalışma koşulları
73
Piyasa Ücret Araştırması
İşlerin göreli değerlerinin iş değerlemesi ile belirlenmesinden sonra çalışana ödenecek
fiili ücret miktarının saptanması yoluna gidilmelidir. Ancak ücret belirlenmeden önce, ücret
ve maaşlarla ilgili olarak bir piyasa araştırması yapılmalıdır. Çünkü diğer işletmelerin ücret ve
maaş uygulamaları, çalışanların morali, istihdamı ve personel seçimini etkilemektedir. Piyasa
araştırmasında iş tanımları ve iş şartnameleri diğer işletmelerinki ile karşılaştırılarak tutarlılık
sağlanmalıdır. Ayrıca bu incelemede kök ücretlerin soruşturulması yeterli olmayıp bunun
yanında primler, ikramiyeler ve sosyal yardımlar gibi ücret eklentileri ve çalışma saatleri,
fazla çalışma, ücret artışları gibi hususlar soruşturulmalıdır. Böylece ücret araştırması ile bir
işe iş piyasasında ne kadar ücret ödendiği ortaya konur ve ücretle ilgili verilerin ortalaması
alınır.
Kısaca, iş değerlemesi ile işletme içi eşitlik, ücret araştırması ile işletme dışı eşitlik
sağlanır.
Performansa Dayalı Ücret Sistemleri
Performansa dayalı ücret sistemleri ücret ile performans arasında ilişki kurulmasını
öngören ücret sistemleridir.
Performansa dayalı ücret sistemleri iki bakımdan incelenmektedir. Bunlardan birincisi
özendirici ücret sistemleri diğeri ise liyakate dayalı ücret sistemleridir. Özendirici ücret
planları bireylerin, grupların veya organizasyonların performans sonuçlarını ölçer ve bireyin
aldığı toplam ücretin büyük bir kısmını oluşturur. Örneğin, satış personeline küçük bir baz
ücret verilir, fakat aldığı parasal ödülün büyük bir kısmı komisyonlar vasıtasıyla kazanılır.
Buna karşılık liyakate dayalı ücret planları performansın dolaylı ölçümüne dayanır. Liyakate
bağlı yapılan ödeme çalışanın aldığı toplam ödemelerin küçük bir kısmını oluşturur.
Performansa dayalı ücretin işletmeler açısından dört önemi vardır: Çalışan
performansı ve rekabet, Çalışanın işletme performansına katkısını değerlendirmek, İşyerinde
belirli davranışları özendirmek ve Örgütsel kültürde değişim sağlamak.
Çalışan performansı ve Örgütsel rekabet. Performansa dayalı ücret ile ilgili araştırmalar
bireysel özendirme planlarının çalışan performansını artırabileceğini göstermiştir. Örneğin,
takım çalışmasına dayalı özendirme planları çalışan performansını %15-20 artırmaktadır.
Çalışanların performansa göre ücret almaları sonucu bireysel performanslarını artırmaları
işletmenin toplam performansını artırmaktadır. Bu nedenle bu ücret sisteminin iyi çalışması
için performans değerlendirme kriterleri doğru kararlaştırılmalıdır.
74
Çalışanların İşletme Performansına Katkısını Tanımak. Çalışanlar arasında performans
bakımından farklılıklar bulunmaktadır. Performansa dayalı ücret bu farklılıkları ortaya
çıkarmakta ve böylece bireysel performansı teşvik etmektedir. Bu nedenle performansa dayalı
ücretleme, motivasyon teorisindeki çaba-performans ilişkisini sağlamakta ve çalışanların
işyerinde beklenen çaba ve gayreti göstermesini sağlamaktadır. Performans ve parasal ödül
arasında doğrudan bir bağlantı olursa çalışanlar çaba ve performanslarını artırmaktadır. Çünkü
yüksek performansa sahip bir çalışan bu çalışmasının karşılığını, bireysel farklılığını ve
işletmeye katkısını görmek ister.
Belirli Davranışları Özendirmek. Performansa dayalı ücret sisteminin bir diğer amacı da
çalışanların işletme için özellik arz eden bazı davranışları göstermelerini sağlamaktır. Bunun
için, örneğin, çalışanların müşterilere dostça ve kaliteli hizmet vermelerini, yenilikçi
yeteneklerini geliştirip kullanmalarını ve bilgi ve becerilerini geliştirmelerini özendirmek için
ödüllendirilmeleri gerekmektedir. Bu noktada ödül bireysel performans ile
ilişkilendirilmelidir.
Örgütsel Kültürde Değişim Sağlamak. Performansa dayalı ücret esnekliğe, dinamizme,
girişimcilik ruhuna ve kaynakların dikkatli dağılımına önem vermek koşuluyla işletmede
bireysel performansı artırmaya yönelik kültür oluşturabilir.
Liyakate dayalı ücret sistemi daha çok çalışanlar hakkında yapılan performans
değerleme sonuçlarına göre ücret artışı sağlamaktadır. Buna göre herhangi bir liyakat ücret
sisteminde iki ana unsur bulunmaktadır: Bir, performans değerleme ve ikincisi, performans
değerlemeyi ücret artışlarına dönüştürme.
Liyakat ücreti performans değerleme sonucu ortaya çıkan performansa düzeyine göre
çalışanlara verilen ücret artışıdır. Buna göre liyakate dayalı ücret artışı çalışanın bir dönemde
yaptığı ödev ve görevleri ile bu ödev ve görevleri yerine getirme durumuna göre belirlenir.
Liyakate dayalı ücret ile yüksek performans gösteren çalışanlara farklılaştırılmış ücret ödenir.
Özendirici Ücret Planları
Tüm özendirici ücret planlarının ana amacı çalışan verimliliğini artırmak ve
dolayısıyla rekabet avantajı elde etmektir. Bu amaçla işletmeler hem çalışanların ihtiyaçlarını
hem de işletme amaçlarını dikkate alarak çeşitli özendirici ödeme planları kullanmaktadırlar.
Özendirici ücret planlarının başlıca özelliği elde edilen kazançların doğrudan çıktıyla
veya üretim miktarıyla ve zamanla ilgili olmasıdır. Bireysel özendirmede her bir iş için ve
grup özendiricilerinde birbiriyle ilişkili işler için başarı ölçütü belirlenir. Buna göre
çalışanların kazançları ya bireysel ya da grup başarısına göre değişir.
75
Özendirici sistemler ödülü başarıya bağlayan tüm ödeme ve prim ödeme planlarını
içermektedir. Bununla birlikte özendirici sistem ücretleri çalışanların verimliliklerine, takım
ölçütlerine veya tüm işletmenin verimliliğine ve karlılığına bağlayan ücretlendirmedir.
Özendirici ücrette dört plan türü bulunmaktadır:
1. Bireysel özendirici ücret planları
2. Takım esaslı ödüllendirme planları
3. İşletme veya fabrika çapında verimlilik planları
4. Kar paylaşım planları
Bireysel Özendirme Planları. Bireysel özendirmenin amacı belir bir miktarın üzerinde
üretim yapan işçiye parasal teşvik sağlamaktır. Örneğin, üretim miktarı ile ücreti
ilişkilendirmek ve karton üretimi yapan bir işletmede 1000 birimin üzerindeki her bir karton
üretimi için 25 kuruş ek ödemek yapmak.
Bu kapsamda endüstri mühendisliği görevleri daha etkin olarak organize ederken,
bireysel özendirme planları çalışanları görevlerini yapma konusunda motive etmektedir.
Üretim işçileri için iki tür özendirici ücret planı vardır: 1. Parça başı ücret planları, 2. Üretim
prim planları.
Parça başı ücret planları, yapılan üretim miktarına göre ücret ödemeyi esas almaktadır.
Karton başına 25 kuruş ödemek gibi. Üretim prim planları ise belirli bir düzeyi aşan üretim
miktarı için veya belirli bir standart süreden daha kısa zamanda işin tamamlanması üzerine
yapılan ücret ödemelerini kapsamaktadır.
Takım Esaslı Ödüllendirme Planları. Takım esaslı ücretlendirmede çalışanın ücreti üyesi
olduğu takımın performansına göre belirlenmektedir. Bu plan bireysel performansı
belirlemenin güç olduğu ve performansın takım çalışmasına bağlı olduğu durumlarda söz
konusudur.
Özendirici bir teknik olarak bu yöntemin kullanılabilmesi için a) takım üyelerinin
sorumlulukları birbiri ile bağlantılı, b) takım üyeliğinin sürekli olması ve c) takım üyeleri
arasında bağlılık olmalıdır.
Takım performansı şu yöntemlerle ödüllendirilebilir:
 Takım performansına yaptıkları katkıdan dolayı çalışanları bireysel ödüllendirme
 Yüksek performanstan dolayı bir grup çalışanı takım halinde ödüllendirme
 İşletmenin genel performansına bağlı olarak tüm çalışanları eşit olarak ödüllendirme
Kar Paylaşım Planları. Kar paylaşımı net dönem karının belirli bir yüzdesini çalışanlara
dağıtarak yapılan ödemedir. İlk defa Walt Disney firması tarafından kullanılan kar paylaşım
planları işletme dönem karını çalışanlarla paylaşmak için tasarlanmıştır. Bu plan çalışanları
76
işletme ortak amaçlarına yöneltir ve kendini takımın bir parçası hissetme duygusuna neden
olur. Bu kar paylaşımı çalışanın sabit ücretine veya maaş ve ücretlerine yapılan ekstra bir
özendiricidir.
Kar paylaşım planlarının çeşitli amaç ve faydaları vardır: 1. İşçi ve işveren arasında
ortaklık duygusu oluşturmak ve çalışanları işletme amaçlarına yönlendirmek, 2. Çalışanları
işletme ile özdeşleştirmek, 3. Çalışanları işletme amaçlarını başarmaya motive etmek, 4.
Çalışanların parasal güvencelerini artırmak, 5. Üretimi, işletme karlılığını ve verimliliği
artırmak.
Üç genel tipte kar paylaşma planı bulunmaktadır: 1. Karın dağıtılacak kısmının nakit
olarak hemen dağıtılması, 2. Karın dağıtımının ileri bir tarihe bırakılması, 3. Bu iki yöntemin
bir arada kullanılması. Birincisine göre karın belirli bir yüzdesi bir yıllık veya daha az
aralıklarla nakit olarak dağıtılır. İkincisinde, karın belirli bir yüzdesi emeklilik, ölüm ve işten
ayrılma gibi durumlarda çalışanlara ödenmek üzere alıkonulur veya Wal-Mart firmasında
olduğu gibi çalışanların hesabına kaydedilir.
Personele dağıtılan karın miktarı işletmenin toplam karının %5’i ile %50’si arasında
değişebilir. Genellikle net karın %20-25’i dağıtılır. Karın personele dağıtımı eşit olabileceği
gibi, dağıtım çalışanların liyakat veya kıdemlerine göre ücrete yansıtılabilir.
Örnek Olay: İhtilaflı İş7
Bir çamaşır şirketinin ücret yöneticisi olan Sarp Yalçın, genellikle rahat ve iyi
tabiatlıydı. Sarp Bey, şirketteki en popüler yöneticilerden birisiydi. Bununla birlikte bu Cuma
sabahı, Sarp Bey, her zamanki gibi görünmüyordu. Şirketin iş değerleme komitesinin başkanı
olarak Sarp Bey, birkaç işin yeniden değerlendirilmesi için komiteyi sabah toplantısına
çağırdı. İşler yeni değerlendirilmiş ve 3. derecede ücret tahsis edilmişti. Fakat ofis yöneticisi
olan Tuna Yılmaz, bir işin olduğundan daha düşük değerlendirilmiş olmasından dolayı
sinirliydi. Tuna Bey, konuyu aynı zamanda iş değerlendirme komitesinin üyeleri olan iki
yöneticiye götürmüştü. İki yönetici (üretim yöneticisi Hamdi Serin ve genel pazarlama
yöneticisi Sevtap Güler), bu durumda değerlerinin yeniden gözden geçirilmesini istediler.
Hamdi Bey ve Sevtap Hanım uyuşmazlık konusunda Tuna Bey’i desteklediler ve Sarp Bey,
gerçekleşmesi kesin yüzleşmenin hemen yapılacağını beklemiyordu.
İhtilaflı iş resepsiyon memurunun işiydi. Şirkette sadece bir resepsiyon memurluğu
pozisyonu vardı ve bu iş Burcu Hanımındı. Burcu Hanım komite üyelerinin herhangi birinden
daha fazla, 12 yıldan beri şirkette çalışıyordu. Burcu Hanım oldukça etkin biriydi ve başkan
7 Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6.Baskı, s.407.
77
dahil hemen hemen şirketteki tüm yöneticiler, onun göze çarpan işine dikkat çekmiş ve
yorumda bulunmuşlardı. Hamdi Bey ve Sevtap Hanım özellikle Burcu Hanım’dan
hoşnutlardı. Çünkü o, şirketin müşterilerini ve işyerini sıkça ziyaret eden satıcıları samimi bir
şekilde karşılamış ve işlerini halletmeye çalışmıştır. Hamdi Bey ve Sevtap Hanım, Burcu
Hanım’ın şirketin olumlu bir imaj elde etmesinde önemli bir katkıda bulunduğunu kabul
etmişlerdi.
Toplantı başladığında Sarp Bey “Günaydın. Biliyorum meşgulsünüz, bu yüzden
izleyeceğimiz yolu göstermeme izin verin. Bu sabah değerlendirmemiz gereken birkaç iş var
ve hemen başlamayı öneriyorum…” dedi. Bu cümleyi bitiremeden Hamdi Bey sözünü kesti,
“Burcu Hanım ile ilgili olanla başlamayı öneriyorum.” Sevtap Hanım da aynı fikirde
olduğunu ifade etti. Söz kendine geçtiğinde Sarp Bey sessiz fakat kuvvetli bir şekilde
açıklamada bulundu: “Hamdi, biz Burcu Hanımı değerlendirmek için burada değiliz. Onun
amiri performans değerleme döneminde onu yapar. Biz iş içeriğine dayalı olarak işleri
değerlendirmek amacıyla toplanmış bulunuyoruz. Bunu adaletli bir şekilde yapmak, kişilikleri
değerlendirme dışında bırakmak durumundayız.” Sarp Bey, o zaman resepsiyon işinin iş
tanımlarının kopyalarını Hamdi Bey ve Sevtap Hanıma verdi. Onlar buna çok sinirlendiler.
Tartışma Soruları
1. Sarp Beyin kişiyi değil işi değerlendirme konusundaki ısrarında haklı olduğunu
hissediyor musunuz?
2. İşin nasıl ifa ediliyor olduğuna bakmaksızın bir işletmedeki her iş için maksimum bir
ücret haddi olduğuna inanıyor musunuz?
3. Burcu Hanımın kendi ücret derecesi sıralamasının maksimumunu kazandığını
varsayalım. Burcu Hanım hangi yollarla bir maaş artışı elde edebilir?
Örnek Olay: Performansa Dayalı Ücret8
Kimsan Şirketi kimyasal maddelerin üretimi ve dağıtımı işinde faaliyet gösteren bir
firmadır. Kimsan’ın üretim, depolama ve dağıtım süreçlerinin önemli bir kısmının bilgisayar
teknolojisi kullanılarak denetlenmesinden dolayı firmada bilgisayar işlemleri maliyeti oldukça
yüksektir. Firmanın bilgi işlem departmanından sorumlu yöneticisi T.Kuşhan departmanın bu
yılki bütçesinin 450 milyar TL olacağını tahmin etmektedir. Ancak Kimsan’ın kontrolörü bu
maliyetin oldukça yüksek olduğunu belirtmiş ve Bay Kuşhan’dan mümkün olan her yerde
maliyetleri azaltıcı önlemler almasını istemiştir. Bu hedefe ulaşabilmek için Bay Kuşhan
8 Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6.Baskı, s.447.
78
bilgisayar hizmetlerinin mevcut düzeyi ve tipini incelemek için sistem analistlerini
görevlendirmiştir. Analistlerden işlemleri modernize etmeleri ve gereksiz yönetim
raporlamaları ile seyrek kullanılan bilgisayar teçhizatını elimine etmeleri istenmiştir.
Yıldıray Tan, Bay Kuşhan için çalışan en iyi ve en parlak sistem analistlerinden
biridir. Birkaç haftalık yoğun inceleme ve araştırmadan sonra Yıldıray Bey bilgi işlem
bütçesinde yıllık 80 milyar TL tasarrufa yol açacak bir öneri sunmuştur. Bütçedeki bu azalma
şöyle sağlanacaktır: 1. Gereksiz raporlama ve veri toplama işlemlerinin elimine edilmesi, 2.
Gereksiz veya seyrek olarak kullanılan bilgisayar ekipmanının kaldırılması, 3. Mevcut bilgi
kaynaklarının koordinasyonu ve daha verimli kullanılması, 4. Mümkünse daha az maliyetli
olan yığın bilgisayar işlemlerinin yapılması, 5. Üretim ve yönetim kontrol sistemlerinin
birleştirilmesi. Bu öneriler ile yönetime sunulan hizmetlerin kalite ve niceliğinde değişme
olmadan bilgi işlem maliyetleri düşürülmüş olacaktı.
Bay Kuşhan, Yıldıray Bey’in çalışmasından bir hayli etkilenmişti ve onun iyi bir
ödülü hak ettiğine inandı. Bay Kuşhan Yıldıray Bey’e Özel Liyakat Ödülü verilmesi için
yönetime tavsiyede bulunacağını söyledi. Bu ödüllerin idaresi kontrolörün bürosu tarafından
yapılmakta idi ve bu ödüller firmanın motivasyon programının önemli bir parçası idi. Bu
program altında çalışanın amiri astının ne kadar para ödülü alması gerektiği konusunda
tavsiyede bulunmaya yetkili kılınmıştı. Genel olarak çalışana verilecek ödül onun sorumlu
olduğu alanda yaptığı tasarrufların dolar değerinin belirli bir yüzdesi idi. Bay Kuşhan,
Yıldıray Bey’e önerileri ile firmaya sağladığı tasarrufun (80 milyar liranın) %3’ü olan 2milyar
400 milyon lira verilmesini önerdi.
Yıldıray Bey’e ödül verilmesini tavsiye etmesinden 2 ay sonra Bay Kuşhan
kontrolörden bir mektup aldı. Kontrolör mektubunda bu ödülün verilemeyeceğini çünkü
Yıldıray Bey’in bu ödülü hak etmediğini bildiriyordu. Kontrolör’e göre bilgi işlem
maliyetlerini düşürmek konusunda Yıldıray Bey’in plan geliştirmesi zaten onun işinin bir
parçası idi ve bu da ek bir parasal ikramiye almasını gerektirmiyordu. Bay Kuşhan bu kararın
haksız ve tipik bir muhasebeci zihniyetinin ürünü olduğuna inanıyordu. Bundan sonraki
birkaç ay Bay Kuşhan ile kontrolör arasındaki mektuplaşmalar ve telefon görüşmeleri ile
geçti. Her biri kendi gerekçelerini tartışmaktaydı. Yıldıray Bey, Bay Kuşhan’a ödül
durumunun ne aşamada olduğunu sorduğunda; Bay Kuşhan, ona bu konuda kontrolör ile
arasındaki anlaşmazlıktan bahsetti. Ancak Bay Kuşhan, Yıldıray Bey’e gerekirse konuyu
firma başkanına götüreceğini söyledi ve sonunda ödülün mutlaka verileceği konusunda ona
güvence verdi.
79
Bay Kuşhan’ın ödül için tavsiyede bulunmasından yaklaşık 16 ay sonra kontrolör ile
Bay Kuşhan uzlaşmaya vardı. Anlaşmaya göre Yıldıray Bey’e 500 milyon lira nakit para ile
bir başarı sertifikası verilecekti. Ödül töreninde Yıldıray Bey para ödülünü ve başarı
sertifikasını aldı. Ödül töreninin ertesi günü Yıldıray Bey, Bay Kuşhan’a kendisine teklif
edilen başka bir işi kabul ettiğini söyledi ve istifasını sundu.
Tartışma Soruları:
1. Sizce %3’lük ikramiye adil miydi?
2. Kimsan’ın öneri sistemindeki problemler nelerdir?
Kaynaklar
Bingöl, Prof.Dr.Dursun (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6.Baskı.
PriceWaterhouseCoopers, 2000 İK Türkiye Raporu.
Uysal, Gürhan (2005) İnsan Kaynakları Uygulamaları ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi Üzerine
Bir Araştırma, Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Doktora
Tezi.


Kaynak : www.bafrakidem.org
 

Ekli dosyalar

  • insan kaynaklari yonetimi_www.isgfrm.com.pdf
    826.4 KB · Görüntüleme: 205
Üst